MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

1. Личностный капитал состоит из навыков, знаний, мнений и воображения сотрудников. Знания, безусловно, чрезвычайно мобильны, поскольку люди приходят и уходят. Как говорят, Microsoft — это компания, чьи активы каждый вечер расходятся по домам.

2. Структурный капитал — это организационная структура и модели, которые определяют работу компании.

3. Социальный капитал является, возможно, самым важным с точки зрения конкурентного преимущества и в то же время самым сложным. Можно сказать, что это результаты объединения всех активов компании. Это культура и дух компании.

Прекрасным примером удачной организации социального капитала и в меньшей степени структурного капитала является компания Dell. Майкл Делл работает в своей фирме более 15 лет, и за это время его модель бизнеса стала темой многих книг и исследований. Ни одному из конкурентов не удавалось обойти его. Делл поистине создал уникальный вид социального капитала, хотя он и не делает из этого никакого секрета. Некоторым конкурентам удавалось копировать структуру его организации, но они так и не смогли превзойти самого Делла. Он смог занять уникальное место среди конкурентов.

Взаимосвязь персонала и бизнес-показателей компании

Недавний опрос менеджеров показал, что двумя самыми значительными проблемами, возникшими в ходе реализации корпоративной стратегии, были:

(1) недостаток работников, способных реализовать такую стратегию;

(2) неумение эффективно обучать кадры.

В условиях, когда новейшие промышленные достижения, программы управления финансами и информационные технологии (ИТ) стали широко доступными, кадры остаются одной из немногих областей, реально предлагающих долгосрочные конкурентные преимущества. Хотя обладание информационными технологиями по-прежнему будет считаться огромным преимуществом в конкурент­ной борьбе, управление людьми и их взаимодействие с техникой становится важнейшим условием получения всей полноты выгод от инвестиций в эти технологии. Руководителям стоило бы поразмыслить над тем, какая часть имеющихся в их организациях мощностей ИТ не используется из-за того, что люди не были должным образом обучены работе с ними.

С другой стороны, можно сказать, что электронная почта практически парализует работу компаний, если сотрудники не умеют правильно ею пользоваться. Если вы не обучите своих работников грамотно использовать все преимущества электронной почты, эффективность вашей компании может значительно снизиться.

Тем не менее технологии по-прежнему изменяют наши компании. С появлением «умных» механизмов и систем диагностики, которые уменьшают потребность в дорогостоящих услугах инженеров, модифицируются функции послепродажного обслуживания покупателей. Большинство недостатков можно устранить в режиме онлайн. Управление колл-центрами осуществляется из разных концов мира. Все менее важным становится реальное местонахождение сотрудника. Однако стоит остановиться и задуматься: что нам дают новые технологии? Всегда ли новые изобретения повышают качество работы с клиентами? Практика показывает, что не все компании правильно используют технические новшества.

Что случилось с потребителем?

В 1980–90-х гг. среди сотрудников большинства крупных корпораций было модно ходить на семинары, читать статьи и книги, восхвалявшие достоинства служб поддержки клиентов. Сегодня весь мир, в особенности мир ИТ, говорит только про управление связями с клиентами (CRM). Компании вкладывают большие средства в исследования своей клиентской базы и поиск новых сфер. Все, что покупает клиент, изготовлено в соответствии с его индивидуальными требованиями. И все-таки сегодня стоит задать себе вопрос: что же произошло с этими благими намерениями в отношении потребителей и обслуживания? Некоторые компании, кажется, совершенно ­­­не заботятся о своих клиентах: ими пожертвовали ради спасения от ­безжалостных издержек и получения быстрой прибыли. Питер Друкер, популярный гуру бизнеса, однажды сказал: «задача бизнеса — создать потребителя». В сложных условиях современного бизнеса все компании должны ответить на два основных вопроса:

• Какие они, новые потребители, которых мы создали?

• Будет ли нам легко с ними работать?