MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Стратегия управления персоналом, выбранная руководителями компании, определяет методы и принципы набора, поощрения и обучения сотрудников. На рис. 12.5 отражены возможные направления рассуждений. При этом следует помнить, что в ходе обсуждения этой темы не может быть правильных или неправильных ответов. Бизнес-лидеры сами должны решить, хотят ли они, чтобы их компания ориентировалась на высокие показатели или уделяла больше внимания развитию. Они же должны выбрать: растить таланты в компании (оставляя руководящие посты для специалистов компании) или по мере необходимости нанимать ­сотрудников извне. Именно такие обсуждения на уровне высшего руководства помогают сформировать общую кадровую политику и стратегию. Однако слишком часто про них забывают, и отделы кадров не имеют ни малейшего понятия о мнении руководства относительно перспектив управления ­персоналом. В результате формируется устойчивое мнение о том, что кадровая политика оторвана от реального бизнеса.

Менеджеры по кадрам могут участвовать в процессе обсуждения и в какой-то мере оживить его, но окончательное решение принимают руководители. В результате менеджеры имеют возможность при детальной разработке программ и схем поощрения и развития сотрудников руководствоваться мнением начальства.

Для того чтобы понять текущее состояние компании и ее желаемое будущее, менеджерам необходимо рассмотреть четыре основных «измерения» организации (см. рис. 12.6). Это:

(1) культура — убеждения, ценности, нормы и стиль управления;

(2) организация — структура, функции рабочих мест и линии подотчетности;

(3) люди — уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей;

(4) кадровая политика — механизмы реализации стратегии: обще­ние, обучение, поощрение, развитие карьеры и т.д.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех четырех «измерений».

Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже мы приводим простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (см. рис. 12.7). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов. ­Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего­ процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли».

Шаг 1

• Уясните стратегию вашего бизнеса.

• Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.

• Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

• Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

• Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?

• Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

• В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

• Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?