MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Не существует каких-либо специальных правил относительно того, следует ли выделять какого-то человека и упоминать его на «спице» отдельно или включать в составе группы. Ключевой вопрос — в состоянии ли этот человек реально способствовать или препятствовать переменам.

(5) Вернитесь к вашей цели.

• Подробно опишите ситуацию, которую вы хотели бы получить в результате достижения цели, и время, отводимое на это.

• Остается ли цель реальной? Если есть сомнения, можете ли вы предпринять действия, которые сделают цель более реалистичной?

(6) Вернитесь к людям, относящимся к каждой «спице», определите их реакцию. На этой стадии вероятная реакция может быть отмечена в самом общем виде: одобрение, возражение, безразличие.

(7) Ищите «рычаги».

• На каждой «спице», возможно, есть один или несколько человек, которые в состоянии влиять (позитивно или негативно) на планируемые перемены.

• Такие люди, или «рычаги», могут играть самые заурядные роли в организации, однако наделены силой влияния вследствие природы искомой цели, например секретарь, к советам которого очень прислушивается его начальник, или оператор множительной машины, содействие которого крайне важно, когда требуется быстро напечатать и разослать документы.

• Важно наладить контакт с такими людьми для того, чтобы узнать их мнение о ваших проектах. Кроме того, они могут сообщить вам сведения о других заинтересованных лицах.

(8) Выберите приоритетные «спицы». Продумайте, какие группы или отдельные сотрудники могут повлиять на другие «спицы». Определите, какие из «спиц» могут поддержать или затормозить процесс перемен.

(9) Проанализируйте взаимоотношения «спиц». Почерпнули ли вы новую информацию о соотношении сил? Найдете ли вы иные способы ускорить процесс преобразований?

(10) Изучите расстановку сил для каждой «спицы» и заинтересованной стороны. Проанализируйте движущие и сдерживающие силы приоритетных «спиц». Для этого:

• Возьмите чистый лист бумаги и проведите посредине горизонтальную линию, отражающую равновесие между вашей позицией и позицией этой «спицы».

• Потом перечислите факторы, которые, по вашему мнению, ускорят или замедлят движение «спицы» к переменам.

• Движущие силы — это доводы и мнения в пользу перемен.

• Сдерживающие силы — это доводы и мнения против перемен.

• Ваши суждения будут основываться на сочетании фактов и предположений, поэтому вам придется критически изучать каждый новый факт.

• Попытайтесь оценить относительную важность каждой из сдерживающих сил в баллах от 1 (низкая) до 10 (высокая).

(11) Разработайте план действий по устранению или минимизации сдерживающих сил и усиление движущих.

• Теперь вы можете начать разрабатывать стратегию работы с заинтересованными сторонами в период перемен. Для этого надо учесть все основные действующие лица и группы, а также вероятные формы сопротивления и поддержки.

• В целом, предпочтительнее устранять (или минимизировать) те сдерживающие силы, ликвидация которых приведет к увеличению влияния движущих сил. Если же вы просто будете укреплять последние, то, может быть, и ­достигнете цели, но это обернется для вас более сильным сопротивлением со стороны тех, чьи страхи и сомнения вы игнорировали.

• Стратегия укрепления движущих сил, как правило, достигает желаемого результата благодаря стараниям менеджеров. Но, оказывая излишнее давление на непокорных, вы лишь усиливаете общее сопротивление, и это может дорого обойтись компании в будущем. Активные разъяснения обычно быстрее формируют горячую поддержку. И в такой ситуации возможно провести любые преобразования.

• Помните, что, в тех случаях, когда осуществляются крупные изменения в культуре компании, процесс ликвидации или уменьшения сдерживающих сил может занять недели, месяцы и годы. Это действительно трудная часть процесса нововведений. Не существует простых способов успокоить чье-то задетое самолюбие или примирить кого-то с неизбежной потерей статуса.

(12) Предупреждение

«Метод колеса» отражает всего лишь одну точку зрения на ситуацию. Здесь легко допустить ошибку: вы никогда не можете быть уверены в том, что правильно определили всех лиц или все группы, ­способные влиять на предлагаемые нововведения. Даже если «колесо» или схема расстановки движущих и сдерживающих сил были правильными на момент составления, ситуация может измениться.

Система коммуникации

Существенным элементом работы высокоэффективной организации является налаженная система коммуникации на всех уровнях корпоративной иерархии. Это своего рода барометр, отражающий функционирование компании. Умение руководителей эффективно общаться с персоналом — яркий признак здоровой (или нездоровой) организации. Компании, где такое общение налажено и где персонал вовлечен в решение важных вопросов, вознаграждаются заинтересованностью работников, их большей преданностью организации и поддержкой новых стратегий. Поэтому успешные компании уделяют налаживанию коммуникаций много времени и внимания.