MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Подобно тому, как бизнес нуждается в стратегии маркетинга или информатизации, он нуждается и в кадровой стратегии. Некоторые эксперты считают, что понятие «кадровой стратегии» следует относить к стратегии бизнеса в целом. Конечно, они правы. Но для того чтобы не было соблазна создать нечто, совершенно оторванное от реальности бизнеса, при разработке кадровой стратегии следует учитывать три основных фактора (см. рис. 12.4):

1. Стратегия бизнеса: Какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям?

2. Стратегия управления персоналом: Какова общая концепция управления персоналом компании?

3. Кадровая стратегия: Какие аспекты вышеописанных стратегий следует учесть при организации работы кадровой службы? Какие программы управления персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать работников и успешно конкурировать с другими компаниями?

^{Рисунок 12.4. Бизнес-модель управления персоналом}

Необходимо последовательно проанализировать все три стратегии, но процесс разработки общей стратегии требует постоянной коррекции. Для начала следует определить основные стратегические задачи компании (шаг 1). Прежде чем обратиться к проблеме персонала, следует понять целевые показатели компании по рентабельности инвестиций, рыночной доле и в отношениях с потребителями. Если кадровая стратегия не связана с общей стратегией бизнеса, от нее будет мало пользы.

Занимаясь вопросами персонала и кадров, менеджеры слишком часто путают функции кадрового отдела (шаг 3) с обязанностями лидеров, которые должны управлять сотрудниками своей компании (шаг 2). Как видно на рис. 12.4, руководители должны прежде всего определить общие принципы управления персоналом и лишь после этого переходить к детальной разработке кадровой политики и программ найма, развития, поощрения, коммуникаций и др.

Стратегия управления персоналом, выбранная руководителями компании, определяет методы и принципы набора, поощрения и обучения сотрудников. На рис. 12.5 отражены возможные направления рассуждений. При этом следует помнить, что в ходе обсуждения этой темы не может быть правильных или неправильных ответов. Бизнес-лидеры сами должны решить, хотят ли они, чтобы их компания ориентировалась на высокие показатели или уделяла больше внимания развитию. Они же должны выбрать: растить таланты в компании (оставляя руководящие посты для специалистов компании) или по мере необходимости нанимать сотрудников извне. Именно такие обсуждения на уровне высшего руководства помогают сформировать общую кадровую политику и стратегию. Однако слишком часто про них забывают, и отделы кадров не имеют ни малейшего понятия о мнении руководства относительно перспектив управления персоналом. В результате формируется устойчивое мнение о том, что кадровая политика оторвана от реального бизнеса.

^{Рисунок 12.5. Стратегическое управление персоналом}

Менеджеры по кадрам могут участвовать в процессе обсуждения и в какой-то мере оживить его, но окончательное решение принимают руководители. В результате менеджеры имеют возможность при детальной разработке программ и схем поощрения и развития сотрудников руководствоваться мнением начальства.

Для того чтобы понять текущее состояние компании и ее желаемое будущее, менеджерам необходимо рассмотреть четыре основных «измерения» организации (см. рис. 12.6). Это:

(1) культура – убеждения, ценности, нормы и стиль управления;

(2) организация – структура, функции рабочих мест и линии подотчетности;

(3) люди – уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей;

(4) кадровая политика – механизмы реализации стратегии: общение, обучение, поощрение, развитие карьеры и т. д.

^{Рисунок 12.6. Оценка имеющихся и потенциальных возможностей организации}

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех четырех «измерений».