MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Глава 13 Конкурентоспособная маркетинговая стратегия

Цель стратегии

Успешная рыночная стратегия позволяет компании не только продавать свои товары или услуги, но также создавать новые продукты и повышать рентабельность.

Чтобы достичь своих целей, компании нужно прежде всего четко представлять себе, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам.

Хотя само слово «стратегия» часто употребляется неверно, невозможно не согласиться с профессором Гари Хамелом в том, что «стратегия – это, прежде всего, стремление добиться высоких результатов».

Стратегия это не:

• план достижения 20 % роста прибыли на акцию

– это побочный результат успешной стратегии;

• решение продать недостаточно эффективные активы или производства

– это высвобождение ресурсов, позволяющее реализовать стратегию в других областях, например, расширить присутствие на перспективном рынке экспорта;

Приобретение и продажа компаний не являются стратегией, хотя они и могут вытекать из хорошо продуманной стратегии.

Тогда что же такое стратегия? Стратегия – это:

• выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров или услуг;

• предложение таких товаров или услуг, которые необходимы покупателям;

• умение производить товар/предоставлять услугу лучше или дешевле конкурентов.

Это взаимодействие потребностей покупателей и конкурирующих между собой предложений и цен, которое определяет:

• кто продает товар,

• с какой прибылью.

Суть стратегии – определить области бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые, безусловно, обеспечат компании прибыль. Это звучит банально, однако часто упускается из виду.

Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества компании. Так, конкурентным преимуществом компании IBM является ее широко разрекламированная способность решать любые проблемы, связанные с компьютерами. Компания в состоянии делать это потому, что она развернула эффективную сеть продажных и сервисных центров, т. е. создала структуру.

Майкл Портер, автор уже ставшей классикой книги «Конкурентная стратегия»[2], считает, что конкурентная стратегия подразумевает некоторое отличие, но добавляет при этом, что компания сможет обойти соперников, только если в состоянии сохранить это отличие.

Ранее Портер выделял три составляющие конкурентного преимущества: сокращение издержек, дифференциация и фокусирование. Теперь же он говорит о «двух основных вида конкурентного преимущества: лидерство по издержкам и дифференциация». Однако следует отметить, что одного из двух недостаточно. Компании должны формировать и стабильное лидерство по издержкам, и дифференциацию.

Компания IKEA продает недорогую мебель высококлассного дизайна и высокого качества. Ее можно купить прямо в магазине, привезти домой и самостоятельно собрать. Магазин работает с раннего утра. И пока вы совершаете покупки, ваши дети могут развлекаться в игровой комнате. Удобно, стильно, доступно.

Разработанная Портером модель «5 сил» поясняет, почему некоторые рынки более привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов. Не забывайте, что конкуренты могут воспользоваться этой моделью для оценки ваших лучших рынков. Портер выделяет следующие пять конкурентных сил:

Соперничество между существующими конкурентами: сколь сильны позиции их брендов, какова их доля рынка? Как это скажется на объемах ваших затрат на маркетинг и как повлияет на снижение цен?

Угроза со стороны новых конкурентов: каковы барьеры на вход в отрасль?

Товары-заменители: сколько их, каково их качество? Как они могут повлиять на ваши цены и рентабельность?

Способность покупателей торговаться: конечный пользователь покупает товар у розничных продавцов, продавцы у поставщиков. Скажется ли это на вашей марже?

Способность поставщиков торговаться: поставщики продают сырье производителям, производители продают товар розничным продавцам. Опять же, скажется ли это на вашей марже на разных этапах бизнеса?

Для того чтобы определить те перспективные области, в которых компания может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

• планировать с учетом конкуренции;

• анализировать не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит?

Проанализируйте по каждому конкретному товару, производимому вашей компанией:

• Какие факторы обеспечили рост продаж?

• Что может произойти в будущем?