McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса)

Хотя в других регионах столь же серьезные проблемы не возникали, нельзя утверждать, что злоупотреблений там не было совсем. Возможно, самым серьезным следствием расширения сети стало то, что некоторые региональные управляющие постепенно стали смотреть на франчайзи не как на независимых бизнесменов, а скорее как на служащих «Макдоналдса», а порой, что было совершенно недопустимо, но иногда случалось, как на подчиненных. Подобное отношение к франчайзи чаще всего демонстрировали консультанты на местах, контролировавшие соблюдение высоких качественных стандартов сети на предприятиях. Система консультирования на местах по праву была гордостью ее создателя – Фреда Тернера, потому что именно она выделяла «Макдоналдс» из ряда других компаний быстрого обслуживания, давая ей преимущество перед ними.

Но по замыслу Тернера система консультирования на местах должна была являться не просто службой, регулярно инспектировавшей предприятия и относившей их к одной из шести категорий от А (высшей) до F (низшей). Ее служащие, кроме того, регулярно консультировали франчайзи, и именно эта деятельность была ключом к эффективности работы предприятий «Макдоналдса». В ходе таких консультаций управляющие системы консультаций на местах сами узнавали о нововведениях в ресторанах опытных франчайзи и затем делились этими секретами с франчайзи-новичками. Хорошо отлаженная система консультирования «Макдоналдса» была структурой, в которой происходил широкий обмен информацией, что способствовало постоянному совершенствованию работы сети предприятий быстрого питания.

Однако в период бурного расширения сети в некоторых регионах система консультирования на местах превратилась, по существу, в инспекцию, занимавшуюся чуть ли не поисками пыли в ресторане. Некоторые консультанты на местах стали высокомерными и недосягаемыми чиновниками. Отчасти так произошло потому, что в систему пришло много новых консультантов, не имевших опыта. Для них легче всего было видеть свою задачу в проведении инспекций, в осуществлении контроля за температурой в грилях, временем приготовления продуктов и за ежедневной мойкой окон.

Эд Ренси, ныне вице-президент «Макдоналдс – США», оценивает откровенно критически собственную деятельность в тот период в качестве 22-летнего консультанта в штате Огайо. Он вспоминает, что однажды присвоил категорию D ресторану Лу Грона, легендарного франчайзи из Цинциннати, разработавшего сэндвич с рыбным филе. Невысокую категорию предприятию Грона Ренси решил присвоить потому, что в нем были установлены кассовые аппараты новой модификации, использование которых не было одобрено корпорацией, и были осуществлены несанкционированные изменения прилавка. Размахивая пальцами у самого носа консультанта, Грон отчитал Ренси, что тот, конечно, заслужил. «Никогда все ваши бюрократические уловки, связанные с этим отвратительным упорядочением, не будут выше моего желания делать что-то новое», – воскликнул он. Сейчас Ренси согласен с Троном. «Я вел себя как деспот, и, конечно, Лу не заслужил этого, – говорит он. – С того самого дня я буквально лез из кожи вон, чтобы доказать ему, что я не такой плохой человек».

Однако Ренси признает, что его поведение с Троном было типичным для многих молодых консультантов в эпоху бурного развития сети. «Мы заявляли франчайзи, что вот это в кафе – неправильно, вместо того чтобы сказать: «Вот – проблема, вот – ее решение, давайте вместе попробуем исправить положение».

Когда в «Макдоналдсе» признали, что эта проблема существует и ею необходимо заняться, расхождение во взглядах стало широко распространяться в системе. Члены АФМ вели активную лоббистскую кампанию в конгрессе за принятие национального закона, который бы существенно ограничивал право владельцев сети отвергать франчайзинговую лицензию или отказывать в ее возобновлении. Хотя и это само по себе было серьезно, это было лишь началом деятельности группы, цель которой – бросать вызов, дозволенный законом. Члены АФМ и ее сторонники местом рассмотрения своих претензий избрали учреждение, в котором «Макдоналдсу» никогда прежде не приходилось улаживать разногласия с собственными франчайзи, а именно – суд. В середине 70-х годов «Макдоналдсу» были предъявлены несколько крупных исков. Франчайзи стремились вынудить корпорацию изменить основные правила, которые легли в основу их договоров с «Макдоналдсом». Одни франчайзи оспаривали право «Макдоналдса» требовать того, чтобы последние арендовали у корпорации недвижимость. Другие подвергали сомнению право компании прекращать лицензию за грубые нарушения стандартов или не возобновлять ее по окончании 20-летнего срока при неэффективной работе их предприятий. В «Макдоналдсе» это рассматривалось как основополагающее исключительное право. Если бы иски были удовлетворены судами, «Макдоналдс» уже никогда не был бы прежним.