McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса)

Он просто увидел, что в Миннеаполисе есть множество больших магазинов и торговых районов, где для обычного ресторана «Макдоналдс» места не было, однако для предприятия в одну десятую традиционного размера можно было подыскать помещения. Точно так же Ларри Ингрэм, региональный управляющий в Далласе, сумел удовлетворить потребности местного рынка, построив первую секцию «сквозного» обслуживания автомобилистов в своем ресторане в Оклахома-Сити, рядом с базой ВВС «Тинкер». Его секция «сквозного» обслуживания полностью соответствовала новому предписанию, запрещавшему военнослужащим базы за ее пределами выходить из автомобиля, если на них не было формы. Однако, когда только благодаря секции «сквозного» обслуживания объем продаж ресторана за первый год вырос на 28 %, в корпорации поняли, что «сквозное» обслуживание оценили не только военнослужащие. Сегодня в 90 % отдельно стоящих предприятий «Макдоналдса» в США имеют секции сквозного обслуживания, на которые приходится 50 % объема их продаж.

«Макдоналдс» не собирался ставить под угрозу этот творческий потенциал местных рынков, упраздняя автономию региональных управляющих. Однако было необходимо что-то предпринимать для того, чтобы исключить крайности регионального управления, проявлявшиеся в начале 70-х годов. Работу франчайзи контролировали все, а вот контроля за крайностями региональных управляющих было явно недостаточно. А поскольку количество регионов быстро увеличивалось, на посты региональных управляющих приходили молодые и неопытные работники. Сама окружающая обстановка способствовала возникновению конфликтов между франчайзи-ветеранами и молодыми, честолюбивыми региональными управляющими. «Ошибочным был контроль, осуществлявшийся нашим местным начальством, – вспоминает Майкл Квинлэн, президент «Макдоналдса», которому исполнилось 50 лет. – Высшее руководство на самом деле не знало, что происходит в регионах, отчасти потому, что управляющие корпорации не могли все проконтролировать, отчасти потому, что региональные управляющие не спешили поставить тех в известность о том, что они делают. Также не спрашивали они у франчайзи, правильны или ошибочны их решения. Это было весьма деспотическое окружение».

Квинлэн прекрасно знает эту систему, поскольку он, возможно, является образцом человека, сделавшего в «Макдоналдсе» головокружительную карьеру. На работу в корпорацию его пригласила Джун Мартино. Джон, ее сын, и Квинлэн были однокашниками в колледже «Лойола». Благодаря этому знакомству Квинлэн, работая неполный рабочий день, стал рассыльным и кладовщиком ресторана «Макдоналдс» и на заработанные деньги смог окончить колледж. В 1968 году в возрасте 23 лет Квинлэн получил постоянную работу в «Макдоналдсе» в самом крупном регионе – чикагском, которым в то время руководил Эд Шмитт. Квинлэн произвел впечатление на Шмитта, и тот двинул его вверх по служебной лестнице. Проработав 5 лет в этом регионе, Квинлэн прошел путь последовательно от референта, затем помощника управляющего и управляющего рестораном. Позднее он стал консультантом, потом районным инспектором, имевшим на попечении пять предприятий «Макопко», и, наконец, управляющим районным сбытом в Сент-Луисе. В 1973 году Квинлэн взял на себя управление регионом Вашингтон, округ Колумбия. Тогда это был крупнейший регион, в котором насчитывалось 360 предприятий. Квинлэну было всего 28 лет. Еще не прошло и десяти лет с тех пор, как он работал рассыльным. Теперь стал управлять работой 1/8 части всех предприятий системы «Макдоналдс».

Несмотря на молодость, к Квинлэну относились как к управляющему, действительно облеченному властью. За три года, в течение которых он занимал этот пост, Квинлэн сам санкционировал строительство 210 новых предприятий и выдачу на них лицензий. Только через 15 месяцев после того, как он приступил к исполнению своих новых обязанностей, в Вашингтон впервые приехал один из высших руководителей корпорации. Подобно всем остальным региональным управляющим того времени, Квинлэн пользовался абсолютной властью в Вашингтоне. «Никакой структуры, обладавшей способностью контролировать принятие решений региональными управляющими, не было, – говорит он. – В Оук-Бруке могли обнаружить ошибку в региональном лицензировании не раньше чем года через полтора после того, как она была совершена. Это был очень беспорядочный, нескладный процесс, и нас совершенно не интересовало, нравилось это франчайзи или нет».