Мечта о «Тройке»

Галина Нестерова: «Приходя к Петру Дерби, я очень часто не могла с ним обсудить ни одного вопроса, у него постоянно шли звонки, и все были связаны с “Тройкой”. Не с внутренней, а с внешней деятельностью “Тройки”, с рынком акций. После того как “Тройка” была продана, я приходила к нему, и мы решали все вопросы, потому что никто не звонил. Это было показательно: сам “Диалог-Банк”, несмотря на свои размеры, к тому времени уже имел меньшую ценность на рынке, чем “Тройка”».

Дерби, как вспоминает Мовчан, предпочел бы продать «Тройку» американцам, а именно DLJ, владельцы которого были очень заинтересованы в покупке и приезжали для переговоров в Москву. Но в любом случае сделка с Банком Москвы оказалась для него удачной – хотя бы потому, что совершил он ее вовремя. Сделка закрылась в октябре 1997 года, когда азиатский кризис еще только набирал силу и не успел посеять панику на рынках по всему миру. А ведь рев раненых азиатских тигров отзовется эхом даже в далекой Аргентине, правда, лишь четыре года спустя.

В Россию плохие новости пришли чуть позже. В августе 1998 года федеральные власти объявили дефолт и отпустили рубль, после чего российская валюта незамедлительно рухнула. Уже в сентябре национальная экономика агонизировала, рынки застыли в ужасе. В этих условиях «Тройка Диалог» не могла не пострадать, но ее раны, к счастью, не были смертельными.

Андрей Мовчан: «Осень 1998 года “Тройка” встретила с капиталом $24 млн. По компании ходили люди, которые говорили, что скоро будет голод и рабочие выйдут на улицы. Средний менеджмент выяснял, как можно получить израильское гражданство. Рынки дышали на ладан, зарабатывать было не на чем, шли масштабнейшие сокращения. Бэк-офис уменьшился на две трети, активно сокращался трейдинг. Однако в сравнении с конкурентами “Тройка” просела не сильно, тем более что за спиной у нее стоял Банк Москвы, который мог оказать финансовую поддержку».

Даниэль Вольф: «Банк Москвы был очень хорошим хозяином, который очень облегчил нам существование в кризис 1998 года».

Поддержка в кризис, несомненно, имела жизненно важное значение для бизнеса «Тройки». Но и следующий факт был тоже неоспорим: корпоративные культуры компаний, отныне связанных общими акционерами, имели мало общего.

Андрей Мовчан: «В Банке Москвы Бородин был абсолютным царем. Это был первый человек из встреченных мной, который считал, что часовое опоздание на правление без объяснения причин – это нормально, и все должны его ждать. Политика показного неуважения проявлялась во всем, включая манеру ведения диалога. Правление представляло собой выслушивание докладов подданных, прерываемых резкими и неуважительными замечаниями Бородина. Это казалось диким на фоне традиций “Тройки”, да и других банков».

У руководства «Тройки» был другой стиль – и это мягко сказано. Олег Ларичев, начинавший в УК «Тройка Диалог» портфельным менеджером (с приставкой junior) и доросший до управляющего директора, не может вспомнить ни одной компании на рынке, чьи корпоративные порядки хотя бы отдаленно напоминали отношения в «Тройке». Подобной демократии не было нигде.