Мечта о «Тройке»

Даниэль Вольф: «В 1998 году у нас было много контрагентов, и все они были нам должны. Это нормальная ситуация для маркетмейкера. И тогда я пришел к нашим девушкам, которые работали в казначействе, и рассказал им об одном предпринимательском подходе: звонить нашим должникам утром, днем и вечером и спрашивать, когда они планируют с нами расплачиваться. Я сказал, что не уверен в суперэффекте, но некоторые будут платить только ради того, чтобы вы перестали им названивать. Первое время я эти звонки очень тщательно контролировал, но потом, как ни странно, клиенты начали нам платить. В результате нам не заплатили только около десяти наших контрагентов – в основном потому, что обанкротились. Спустя годы я рассказал об этих наших звонках CFO “Ренессанса”, тот был удивлен. В “Ренессансе” считали, что все эти задолженности – “мертвые”, и никогда ими не занимались».

Разительный контраст в очередной раз подтверждал, насколько своеобычной, непринужденной, исполненной доверия и уважения к сотрудникам – словом, не похожей ни на что вокруг – была внутренняя организация «Тройки Диалог». Конечно, и здесь случались эксцессы на почве взаимной неприязни начальников и подчиненных, как и грубая демонстрация служебного превосходства. Но отличие заключалось в том, что в «Тройке» это как минимум не поощрялось. И уж точно так не работала ее управленческая система.

Рубен Варданян: «Работала у нас одна известная женщина в инвестбанкинге – американка, которая швырялась туфлями в сотрудников. Я ей говорю: нам надо расстаться. “Почему?” – “Потому что ты себя ведешь с людьми безобразно”. Она говорит: “Слушай, раньше я работала в компании, где был лучший инвестменеджмент, и там в меня швыряли”. Но тут дело в философии. “Чикаго Буллз” была лучшей баскетбольной командой, но при этом Майкл Джордан, Деннис Родман и Скотти Пиппен друг с другом не разговаривали, потому что они были очень разные люди и жили очень по-разному. Лучше я не выиграю чемпионат, чем у меня будут работать люди, которым друг с другом некомфортно. Лучше я лишусь части прибыли. Я не хочу тратить время на людей, с которыми мне неприятно, некомфортно работать. И благодаря этому мне приходится идти на меньшее количество компромиссов».

В 1998 году цельность управленческой команды, ее верность принятым стандартам, сохранение гуманного, опережающего время подхода к бизнесу ценились особенно высоко. Кругом все было плохо, но компания не теряла надежды выкрутиться – и одновременно пыталась успокоить рынок. Даниэль Вольф вспоминает, как наряду с коллегами всеми силами противостоял упадническим настроениям. Компания поддерживала непрерывный контакт с региональными контрагентами – а таких в то время только основных было не меньше 350 – и даже многих из них приглашала к себе в гости, так сказать, на экскурсию.