Медиакоммуникации высшей школы

В связи с тем, что до настоящего времени в практике российских вузов не сложилось единого терминологического аппарата в сфере коммуникационного направления деятельности (включая пиар-деятельность, работу с медиа и коммуникационные связи со всеми целевыми аудиториями), существует много вариантов названий соответствующего подразделения: пресс-служба, медиацентр, пиар-отдел, управление общественных связей, прочее. В ряде организаций вся работа по медиатизации деятельности вуза возложена на пресс-службы (пресс-центры или же пресс-секретарей – МГУ имени М. В. Ломоносова), в других университетах функционируют отделы онлайн-коммуникаций (НИТУ «МИСиС») или службы маркетинга (Управление маркетинга и коммуникационной политики НГУ).

В октябре 2014 года Министерством образования и науки РФ (далее – МОН) был проведен опрос всех подведомственных вузов, целью которого было выяснить структуру и состав медиацентров российских вузов (в рассылаемых МОНом письмах было указано именно такое определение данного подразделения: «Подробно изложить состав и состояние Медиацентра…»). В данном случае под медиацентром в первую очередь понималось наличие внутренних медийных площадок (ТВ, печатные издания, фото- и телестудия и так далее), но по сути вопросов под этот термин МОН также подвел и функции пиара научно-образовательных организаций, исследуя их работу с сайтами и внешними СМИ, например.

Коммуникационные подразделения научно-образовательных организаций, как правило, имеют от одного сотрудника-универсала (который совмещает функции пресс-секретаря, пиарщика, маркетолога, SMM-специалиста и пр.) до 20 человек (как, например, в коммуникационной группе CERN, где трое занимаются интернет-ресурсами, один человек – социальными медиа, шесть работают в пресс-офисе, отдельная группа осуществляет работу с местным сообществом, несколько авторов производят контент, а остальные занимаются внутренними коммуникациями с исследователями и сотрудниками). Что касается идеального количественного соотношения сотрудников коммуникационного направления и штата вуза в целом, то можно привести в пример европейский опыт, где на тысячу работников приходится восемь пиарщиков-коммуникаторов; у нас этот показатель равен двум. Интересны и финансовые данные: американские вузы в среднем тратят около 2 % своего валового дохода на внешние коммуникации, в Европе – около 1 %.

Можно выделить ряд ключевых критериев организационного устройства коммуникационного подразделения научно-образовательной организации: оно должно подчиняться непосредственно высшему руководству организации; его деятельность должна быть согласована с работой других структурных подразделений; оно не должно отклоняться от своей особой роли – поддерживать у общественности доверие к организации как целостной системе; функциональные обязанности данного подразделения должны отделяться от обязанностей других подразделений организации.

Коммуникационное подразделение должно занимать одно из ключевых мест в структуре вуза, в противном случае эффективное выполнение им своих функций становится невозможным. Именно поэтому руководитель подобного подразделения должен находиться в непосредственном подчинении ректора, входить в состав ректората и наряду с остальными проректорами участвовать в принятии важнейших стратегических решений. Это обусловлено несколькими факторами: одной из функций данного отдела является разработка стратегии общего развития вуза (среди задач которой находится и коммуникационное направление деятельности), его имиджа, что невозможно без постоянного тесного контакта с руководством вуза.

Руководитель коммуникационного подразделения должен иметь возможность работать непосредственно с ректором (консультирование, подготовка статей, тезисов выступлений, согласование материалов и многое другое). Однако на сегодняшний день далеко не во всех вузах есть понимание того, какое место должно занимать подобное подразделение. Ситуация еще более серьезная в научных учреждениях (НИИ), поскольку традиционно они являются более закрытыми по сравнению с вузами. Продуктивная работа данного отдела должна быть основана на постоянном поступлении информации от всех подразделений вуза. Для быстрого и эффективного взаимодействия с этими подразделениями руководитель отдела должен иметь большой «политический вес». Приближенность к руководству позволяет получить соответствующую значимость еще и среди различных групп общественности (СМИ, государственные структуры, партнеры-работодатели и т. д.), тем самым повышается и эффективность и скорость коммуникации.