Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Менее 20 % управленцев являются эффективными наставниками, но, вероятно, именно благодаря этому небольшому числу руководителей достигается более 80 % роста результативности, относящегося к человеческому фактору. Это очень большая цифра!

Наставничество – прекрасный пример того, как небольшие усилия могут привести к удивительным результатам. Люди нуждаются во внимании к ним, хотят, чтобы их направляли и поощряли, и поэтому несколько минут вашего времени будут поддерживать их мотивацию в течение всей рабочей недели. Наставничество – типичный процесс 80/20: оно необычайно эффективно. Вы получаете огромный выход на вложенную копейку ваших усилий. Люди считают наставничество серьезной работой. Они правы, если подразумевают под этим выдающийся эффект от него, но категорически неверно считать наставничество каким-то трудоемким мероприятием. Пять минут, которые уделяются этому время от времени, но в нужный момент и с должными уровнями эмпатии и интенсивности, обеспечат прекрасные результаты.

Ваше наставничество станет еще более успешным, если вы будете рассказывать своим людям о Принципе и о десяти способах стать суперэффективным менеджером. Но не надо забивать им головы теорией. Дождитесь, когда один из способов принесет замечательные плоды лично вам, а затем рассказывайте о нем. Поделитесь тем, как легко (или трудно) было его освоить, и расскажите о том, как вы рады тому, что можете управлять своими рабочими нагрузками. Обсудите с каждым, какой именно из способов этому человеку стоит попробовать для начала. Спросите, как они планируют начинать: какие именно практические шаги они хотели бы предпринять? А затем еженедельно интересуйтесь, как идут дела в этом направлении. Если не очень, сразу потратьте несколько минут, чтобы исправить возможные ошибки на месте. Если вы поможете хотя бы одному из своих коллег стать менеджером 80/20, вы кратно увеличите его ценность на всю жизнь.

Договоритесь с каждым из тех, чьим наставником вы являетесь, что они в свою очередь станут наставниками еще как минимум для двух сотрудников фирмы. Если их ученики поступят так же, в скором времени у вас образуется пирамида наставников. Естественно, это будет еще действеннее, если вы научите своих «субнаставников» десяти способам в работе с коллегами.

Сделайте рост мастерства наставляемых сотрудников одним из показателей эффективности ваших подчиненных-менеджеров. Попробуйте добиться включения этого показателя в общекомпанейскую систему оценки. Если вы не можете сделать это официально, сделайте это неформальным образом. Каждый раз, обсуждая результативность с одним из сотрудников, коснитесь вопроса эффективности людей, чьим наставником он является. Если серьезных улучшений не происходит, предложите подумать, в чем дело. Надо, чтобы они признали, в чем именно они недорабатывают или что делают неэффективно.

Принцип подразумевает, что в каждой компании может быть всего несколько действительно замечательных наставников, чьи результаты будут затмевать большинство остальных. Поэтому надо идентифицировать выдающихся наставников и тщательно проанализировать, что и как они делают. Спросите об этом их самих. Если ваш вопрос будет звучать искренне, они будут польщены и рады ответить на него. Когда они поделятся своими секретами, имитируйте их действия.