Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

На предыдущей позиции вы могли быть великолепны. Но сколько примеров выдающихся спортсменов, ставших никудышными тренерами? Блестящие игроки совершенно не обязательно превращаются в хороших тренеров.

Составить бюджет или стратегический документ может любой, а настоящая работа – это работа с людьми. Несмотря на весь технологический прогресс последних пятидесяти лет, бизнес по-прежнему зависит от людей. Обеими сторонами любой сделки являются человеки. И именно люди – самая сложная часть любого бизнеса. Именно мысли о проблемах с людьми, а не с цифрами или со стратегиями не дают вам спокойно спать по ночам.

Мне очень повезло с наставниками. Рядом со мной всегда находились люди, готовые, не считаясь со временем, уделять мне внимание. Это началось с родителей, затем эстафету приняли старшие братья. Мой первый начальник, который появился у меня в возрасте 12 лет, был невероятно заинтересован в моем развитии. Целая плеяда замечательных школьных учителей, тренеров по футболу, теннису, плаванию, крикету, гольфу – все они обращали на меня свое внимание и были заинтересованы в моем развитии. Все они вдохновляли меня.

Итак, вопрос звучит так: готовы ли вы вкладываться в ваших людей?

Их развитие важнее, чем маркетинг, стратегия, финансы, технические навыки, отраслевая экспертиза или знание клиентуры. Если сейчас вы в этом не уверены, то в будущем это знание может стоить слишком дорого.

В наставниках особенно нуждаются лучшие. Они хотят услышать историю ваших успехов, но и ваши ошибки также научат их очень многому.

Пару лет назад я слушал выступление одного из руководителей Procter&Gamble перед группой сотрудников. Меня удивило, что он решил рассказать о самом неудачном эпизоде своей карьеры. (Совсем немногие решаются вытащить свои проколы на публику.) Он склонял свою команду поднять цены, хотя ряд индикаторов показывал, что делать этого не стоит. Большинство его сотрудников выступило против новых цен, но он принял решение, не вняв их доводам. И рыночная доля сразу же стала уверенно и быстро падать.

Этот человек имел мужество публично признать свою неправоту перед всеми сотрудниками своего подразделения. Он сказал:

– Я ошибался. Некоторые из вас пытались вразумить меня, но я не слушал. Простите меня.

Затем он попросил свою команду удвоить усилия по решению проблемы. Он не пытался уменьшить масштаб задачи – для подразделения такого размера это был огромный объем работы.