Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Мы увидели, как Принцип можно использовать для повышения эффективности бизнеса и как соединение различных людей и мнений может привести вас к выигрышу главного приза. Настало время исследовать третий способ, который также может стать источником существенного улучшения результативности управления. И снова речь пойдет о том, что дается довольно просто, приносит глубокое удовлетворение и вместе с тем не получает и доли необходимого внимания: наставничестве.

Способ № 3: Менеджер-наставник

...

Знания – как деньги: чтобы приобрести ценность, они должны обращаться.

Луис Ламур

...

Желание поделиться мудростью – одна из человеческих черт.

Джек Кэнфилд (1)

«Наставничество» и «заниматься с наставником» кажутся просто удачными заменами слов «учить» и «обучаться», единственное различие, возможно, в том, что эти процессы могут иметь намного более индивидуальный характер. Вспомните, как и чему вы обучались на своих прошлых работах, в том числе на разных позициях в одной фирме. Скорее всего, самые ценные знания вы получали от своего начальника или коллег.

У меня это было именно так. Я начинал с должности младшего менеджера на нефтеперерабатывающем заводе компании Shell. Я ее ненавидел, но научился одной важной вещи у одного человека. Мужик по имени Дэн Роулинсон был большим поклонником Питера Друкера – возможно, лучшего автора книг на темы управления. На основе взглядов Друкера (кстати, мне кажется, что стоит снова обратить на них самое пристальное внимание) Дэн перестроил работу предприятия и ввел на нем «управление по целям». По Друкеру, каждый менеджер должен составить короткий перечень целей на предстоящий год с фокусом на том, что сможет дать наиболее ощутимые результаты, получить одобрение целей у своего босса и оцениваться исключительно по достижению этих целей. Дэн научил меня думать в контексте результатов, а не процессов. Как только я это уяснил, я уволился.

Я перешел в компанию по производству кормов для домашних животных, принадлежавшую братьям Марс, где мне поручили подготовку ежегодного анализа затрат на оплату труда на местных предприятиях. Но на мои запросы ответили очень немногие компании, и я был вынужден сообщить своему боссу, деятельному шотландцу по имени Дэвид Дреннан, что считаю это дело безнадежным. Он не очень обрадовался известию и велел мне обзвонить отделы кадров заводов, которые не ответили на запрос, поехать к ним и любыми способами получить данные о применяемых ими расценках. Сначала я подергался, но в итоге получил большое удовольствие от общения с людьми и работы с их данными. Отчет, который мы подготовили, оказался самым полным за всю историю компании. Своим руководящим пинком Дэвид показал мне, что делать, и с тех пор я использовал подобный метод обучения с бесчисленным количеством молодых людей.

Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.

История Мэттью Келли (2)

Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.

С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».