Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Рис. 8. Анализируем менеджмент.

• Цели и стратегия

1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно[40]?

2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?

4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG[41]?

5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard[42] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?

(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).

8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12) Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13) Если ответ на предыдущий пункт – не 100 %, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

• Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет.

И, безусловно, речь пойдет о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

• Способы управления

Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1) Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов)

Фасилитационная идея № 3.

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI[43].

Разбейте команду на группы по 3–4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

– на каком этапе мы находимся?

– в чем плюсы/возможности этого этапа?

– в чем минусы/опасности этого этапа?

– людей какого типа у нас много/нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».