Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, – правда, пока, из-за высокой загруженности, их никто не прочел до конца…

Да и в жизни все происходит как-то совсем… не так. К тому же, непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все, – чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», – а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах».

Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, – но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряженно и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества: на самом деле, ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы ИксИгрек отказалась почти от 30 % своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. …Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.

Блок 4. «Проекты»

Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем.

Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

 Что мы знаем о своих проектах?

1) Насколько единое сложилось в компании понимание проекта, как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2) Всегда ли руководитель проекта осознает свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3) Сколько % проектов компании оказались успешными, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4) По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5) Удается ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6) Насколько четко мы с самого начала договариваемся что, зачем и как будем делать?

7) Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8) Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

9) Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта[29]? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

10) Насколько эффективно[30] наше управление рисками проектов?

11) Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удается ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договоренности?

12) Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяженности проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?