Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Через несколько дней, наполненных безуспешными попытками назначить встречу с главой подразделения, я случайно натолкнулся на него в лифте. Я представился и спросил, могу ли назначить с ним встречу. Он ответил, что будет счастлив встретиться со мной, и попросил меня обсудить конкретное время с его ассистентом. Я заметил, что пытаюсь сделать именно это уже в течение нескольких дней, – и услышал произнесенный недовольным тоном ответ: мол, что поделать – очень занят. Примерно неделю спустя, так и не получив никаких конкретных указаний от своего непосредственного руководителя, я решил почаще мелькать у офиса главы подразделения, пока тот меня не заметит. Моя стратегия сработала. В конце концов его ассистент вознаградил меня за настойчивость и разрешил зайти в офис для короткой встречи. Оказавшись в кабинете, я тут же перешел к делу.

Я сказал руководителю, что нахожусь на новой должности всего две недели, почти ничего не успел сделать за прошедшее время и при этом безуспешно пытаюсь понять, чего от меня ждут. В ответ он сказал (я никогда не забуду его слова): «Наша работа состоит в том, чтобы найти себе нишу и довести ее до совершенства». Этот человек попросил меня уяснить, что его подразделение – не что иное, как центр затрат. Через довольно короткое время я понял, что и другие сотрудники до конца не понимают, что они должны делать. Мои коллеги проводили почти всё свое время за жалобами и сплетнями.

К счастью, примерно через шесть месяцев меня перевели в другое подразделение. Это был достаточно печальный опыт, однако я получил важный урок на всю свою профессиональную жизнь. Я понял, что не хочу напоминать того руководителя и теперь я намерен всегда относиться к людям максимально вежливо, обеспечивать сотрудников ясными целями и указывать им направление движения.

Подводя итог, можно сказать, что высокопоставленный руководитель, о котором я рассказал, отбрасывал негативную «тень». Он был высокомерен и чересчур снисходителен, а кроме того, отгораживался от людей. В дополнение к этому он не мог или не хотел формулировать ясные цели для своего коллектива. В результате в компании появлялись смятенные, немотивированные и безответственные сотрудники – в сущности, такие же, как и сам руководитель.

Сила переломных моментов

Переломными моментами я называю ситуации, требующие особого внимания со стороны менеджера. Они возникают в ходе выполнения заданий или работы над проектами и сопровождаются сильным стрессом. Кроме того, с переломными моментами часто бывают связаны негативные эмоции и страх – например, смятение или боязнь неудачи, критики извне, безвозвратной утраты или потери лица.

Менеджеры довольно часто сами не замечают, какую «тень» отбрасывают их действия, – порой, особенно в непростых ситуациях, они слишком сильно волнуются, чтобы разглядеть происходящее. Тем не менее они транслируют сообщения о своих эмоциях окружающим, а те четко улавливают их. В такие моменты менеджерам необходимо особенно серьезно думать о «тени», которую отбрасывают их действия.

Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!

Я постоянно говорил менеджерам, находившимся в моем подчинении: «Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!»

Чуткие менеджеры всегда ощущают, когда наступает переломный момент, и начинают делать правильные вещи, позволяющие создавать позитивную «тень». Если же им не удается этого понять, они рискуют показать подчиненным плохой пример и отбросить негативную «тень».

В карьере Фрэнка была ситуация, когда руководитель подразделения не смогла справиться со сроками завершения работы в рамках крупного проекта. Было очевидно, что ей предстоит непростое разбирательство. В ходе обсуждения проблемы она сфальсифицировала некоторые данные и в попытках защититься даже изменила даты отправки нескольких электронных писем. Об этом узнали ее подчиненные.

Поведение женщины в переломный момент бросило на команду весьма негативную «тень» и показало сотрудникам, что им также позволено прятаться от неприятностей совершенно любым способом (впрочем, следует сказать, что как только фальсификация была выявлена, эту сотрудницу моментально уволили).

Конечно, не все проблемы, приводящие к плохим результатам, требуют увольнения виновника. Однако стоит помнить, что они в любом случае отбрасывают негативную «тень» и подают не лучший пример. Вот лишь несколько ситуаций такого рода:

• менеджер «подставляет» кого-то другого, желая защитить себя;

• менеджер слишком эмоционально реагирует, когда не удается выдержать сроки;

• менеджер склонен к сарказму в случаях, когда с ним кто-то не согласен или высказывает иную точку зрения;