Менеджмент на скорость

3. Стремление сохранить статус-кво.

Вариант, который предполагает минимум изменений, кажется нам более эффективным.

4. Стремление подчинить случайности.

Нам всегда кажется, что в следующий раз повезет, что молния не ударит дважды, что мы не наступим на те же грабли. Следствие – халатные решения, высокие риски и потери. На самом деле случайности остаются случайными. Даже если десять раз подряд выпал орел, это не значит, что на одиннадцатый вероятность выпадения решки станет выше. Интересный кейс у компании Apple. В первых плеерах iPod была функция случайного выбора песен. В результате потребители стали сомневаться в произвольности выбора и жаловаться на то, что песни повторяются несколько раз. Итог – Apple сделала случайный алгоритм неслучайным, и все остались довольны. Так проще воспринимать реальность. Она становится удобней, потому что соответствует нашим представлениям.

5. Эффект привязки.

Мы бессознательно учитываем предшествующую информацию, понимаем, в какую сторону необходимо направить решение, и даже находим аргументы, но при этом не знаем точного решения. Так, например, мы всегда попадаем под влияние завышенной цены. Одна и та же услуга будет казаться качественнее, если на нее заявлена более высокая цена.

6. Эффект узких рамок.

Мы делаем выбор между ограниченным набором вариантов, игнорируя другие возможности. Мы смотрим только туда, где комфортно и понятно. Пол Натт, профессор университета Огайо, провел масштабный эксперимент, – изучил процесс принятия важных решений в крупных и авторитетных компаниях. Удивительно, что только в 29 процентах случаев при принятии решений рассматривалось более одной альтернативы.

7. Эффект доступности.

Если информация воспринимается легко и быстро, мы верим ей. А еще нас легче убедить, когда мы в хорошем настроении.

8. Эффект владения.

Человеку свойственно дороже оценивать вещи, уже принадлежащие ему. Например, страстный фанат футбола покупает билет на матч за 1000 рублей. Максимальная цена, которую он был бы готов запалить за этот же билет, – не более 3000 рублей. Но если после покупки билета болельщику предложат продать его за 20 000 рублей, он с большой долей вероятности откажется. Экономист Ричард Талер и психолог Даниель Канеман описали этот эффект еще в 1970-х годах.

9. Ошибка планирования.

Мы считаем, что на выполнение любого задания потребуется меньше времени и ресурсов, чем это окажется на самом деле. Эффект подтверждается многочисленными исследованиями. Так, 37 студентам-психологам предложили оценить количество времени, необходимого, чтобы закончить дипломные работы. Средняя оценка составила 33,9 дня, тогда как реальное среднее время оказалось равным 55,5 дня. В итоге лишь около 30 процентов учащихся оценили свои способности объективно. Отличная иллюстрация этой «ловушки» – Сиднейский оперный театр. Его строительство должны были завершить в 1963 году, но открыли спустя десять лет, а стоимость проекта выросла в 14,5 раза.

Эффект доступности

10. Недооценка действия.

Человеку кажется, что лучше выбрать бездействие, а не действие. В итоге результат может оказаться одинаковым, но, отказываясь от действия, мы таким образом снимаем с себя ответственность.

11. Ловушка поспешности.

Если мы устали или расстроены, мы будем экономить энергию и делать поспешными выводы. Или наоборот, если первое впечатление оказалось приятным, нам будет нелегко от него отказаться, и все остальные аргументы для нас просто пропадут. Охотнее учитывается мнение тех, кто говорит быстрее и убедительнее других.

12. Знакомое – значит приятное.

Мы выбираем более знакомые обстоятельства и испытываем большую симпатию к знакомым людям.

13. Последующая рационализация.

Когда решение принято, мы найдем аргументы, подтверждающие его правильность. Так, например, приобретая чрезмерно дорогое программное обеспечение, мы будем убеждать себя и окружающих в его уникальности, удобстве и безграничных возможностях.

14. Ошибка знания.

Хорошо информированным людям сложно воспринимать информацию с позиции людей, обладающих меньшими знаниями. Приведу довольно известный пример. Ученые предложили одной группе прохлопать мотив песни, другая группа должна была угадать. Первые предполагали, что с заданием справятся более 50 процентов из второй группы. В действительности оказалось два с половиной процента.

Снимаем пелену иллюзий

Розовые очки и ловушки мышления увеличивают слепые зоны. И это становится серьезным препятствием. Мы не в состоянии оценить то, чего не видим. Как следствие – принимаем не лучшие решения, а те, на которые способны.

Что делать

1. Сделайте паузу. Это позволит дистанцироваться от эмоций и включить критическое мышление.

2. Опирайтесь на факты. Собирайте всю имеющуюся информацию, внимательно изучайте ту, которая работает в пользу менее приоритетного варианта или непопулярной точки зрения. Принимая решение, задайте себе вопрос: «У меня есть неоспоримые факты, подтверждающие мою точку зрения?»

3. Прислушайтесь к компетентным мнениям, поищите аналогии: