Менеджмент на скорость

Теоретики любят рассуждать о дополнительных критериях. Цель должна быть привлекательной, позитивной, этичной, уместной, легальной, контролируемой, включать описание ресурсов и препятствий, быть понятной, вызывающей, соответствовать контексту и еще многое и многое другое. Этот список можно расширять до бесконечности. Но главное – чтобы метод работал, был прост и приносил результат.

При этом стоит помнить, что любой метод – это упрощение. Даже самый универсальный метод не сможет учесть все факторы системы, где цели должны быть взаимосвязаны и работать на достижение общего стратегического результата.

Поэтому важно, чтобы цели:

1. Были согласованы со стратегическими приоритетами.

2. Учитывали критические взаимосвязи с целями других структурных подразделений и внешних систем.

Единственное, что, по-моему мнению, следует добавить к любимому SMART, – это периодическую переоценку и пересмотр целей.

В мире нестабильности и высоких скоростей все процессы должны быть максимально адаптивными и гибкими. Цели в том числе. Еще вчера цель была актуальна, а сегодня появляются новые вводные, меняются приоритеты, а соответственно, и цели должны быть скорректированы.

Четко сформулированная цель – первый шаг к ее достижению. Поэтому помимо SMART я включила в свой шаблон некоторые приемы из проектного планирования.

В качестве примера, возьму кейс из предыдущей главы – падение доли прямых продаж.

В своей повседневной работе я использую «шаблон определения цели», который разработала сама. Вы можете найти этот шаблон в приложении, распечатать и пользоваться. Иногда удобно подготовить шаблоны большого формата для работы в группе.

1. Формулирую цель – «Увеличение доли прямых продаж среди индивидуальных туристов до 32 % в срок до 1 сентября».

Проверяю по SMART – цель конкретная, измеримая, ее релевантность мы проверили еще на этапе выявления проблемы, сроки установлены.

В кейсе продажи упали с 35 % до 28 %, но при постановке цели я не выставляю целевое значение в 35 %. Мне нужна реальная цель и 32 % – это одновременно мотивирующий и достижимый показатель.

2. Определяю сроки.

В нашем примере я разбила сроки на три этапа. Так я могу следить за результатами и в то же время корректировать цель.

Количество контрольных точек может быть любым, и все же цель – это не проект, поэтому не стоит чрезмерно детализировать.

3. Измеряю показатели.

Показатели должны быть измеримыми (при этом не обязательно числовыми).

В нашем кейсе определить текущие и желаемые значения оказалось легко. Доля прямых продаж и объем расходов на комиссионные вознаграждения определены, целевые показатели – известны.

Определение цели. Заполненный шаблон

4. Обозначаю способы решения.

На предыдущем этапе мы изучили проблему и нашли ее причины, а значит, у нас уже есть инструменты решения.

Определять основные способы достижения цели на данном этапе – это дополнительная проверка на достижимость и релевантность.

Способы в нашем примере – это управление ценой и ценностью, удобство и быстрота точек контакта, повышение мотивации и компетентности персонала, эффективная рекламная кампания и улучшение программы лояльности.

5. Исследую альтернативы.

Следующий блок – изучение альтернатив – расширяет зону поиска, включает латеральное мышление и помогает избежать предвзятости. Как правило, этот блок самый сложный для заполнения. Одно из альтернативных решений в нашем кейсе – замена коммерческого директора.

6. Описываю результаты.

Ожидаемые результаты – это ответ на вопрос «что сделано?». Совокупность результатов – равно цель. Этот блок тесно связан с предыдущим, со способами достижения цели.

При этом прямого соответствия может не быть. Иногда результатом параллельных процессов может стать что-то новое. Так проявляют себя эффект синергии и эффект системы.

Определение приоритетов

Ресурсы ограничены, поэтому нам приходится расставлять приоритеты. Невозможно работать одновременно над всеми задачами и возможностями, которые попадают в поле внимания. Повторюсь, для максимального результата в фокусе руководителя должно быть пять-семь приоритетных целей.

Существует более двадцати методик определения приоритетов, почти все они универсальны и используются не только для работы с целями. С их помощью можно определять приоритеты задач, методов, проектов – всего, чего угодно.

Любая из этих методик базируется на одном и том же принципе: цель становится приоритетной, когда может обеспечить максимальную ценность в каждый момент времени, с учетом имеющихся ограничений, ценностей компании и ее стратегии.

В своей практике я использую один из самых простых методов – соотношение ожидаемого результата и стоимости его достижения.