Менеджмент. Природа и структура организаций

Почему же в сфере менеджмента мы так упорно настаиваем на всех этих необдуманных и всеобъемлющих предписаниях и точных рецептах? Ведь, следует признать, на протяжении этого века они неоднократно уводили нас с нужного курса. Достаточно вспомнить о партисипативном менеджменте (меняйте свой стиль лидерства как перчатки); о стратегическом планировании (креативность по спискам контрольных вопросов) или совсем недавнее повальное увлечение практическими результатами (повышение прибыли благодаря повышению эффективности управления – не продуктов, рынков или взаимоотношений с потребителями, а менеджмента как такового). Избавь нас, боже, от очередных профессоров в области финансов, утверждающих, что менеджерам скучно на их занятиях только потому, что они намного опережают их в знаниях и развитии.

Представьте себе студента инженерного факультета, который говорит: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать, как двигаются атомы, но когда же вы собираетесь рассказать нам о том, как они должны двигаться?» Студенты-инженеры изучают физику, а студенты-медики – психологию, потому что всем понятно: они не смогут выполнять свою работу, если не будут досконально разбираться во всех этих явлениях. Так почему же мы считаем, что менеджмент в этом отношении чем-то отличается от инженерного дела или медицины?

В-третьих, я хотел бы уделить некоторое внимание методологии моей программы обучения менеджменту. Руководителям действительно необходимо рассказывать о методах, полезность которых подтверждена фактами, хотя бы для того, чтобы они знали, как относиться к людям, их пропагандирующим. Очевидно, что менеджерам нужно разбираться в бухгалтерии, компьютерах, уметь использовать некоторые статистические методы и т. д. Однако, поскольку подавляющее большинство людей (не говоря уж о тех, которые имеют такой потрясающий балл по результатам GMAT) способны научиться всему этому очень быстро и легко, в моей идеальной программе обучения менеджменту на них следует выделять намного меньше времени, чем в современных программах МВА.

Прежде чем мы закончим обсуждать тему «пропускной способности» курсов магистратуры делового администрирования, я хотел бы добавить несколько предостерегающих слов, касающихся методики обучения, основанной на анализе конкретных случаев, учебных примеров, – учитывая не столько активность ее использования, сколько способ применения. Учебные примеры – отличный путь донесения сведений об огромном разнообразии реалий организационной жизни до аудитории, если они используются в описательных целях. Но если их приводят как пример для подражания, они только усугубляют проблемы, характерные для образования в сфере менеджмента, вместо того чтобы их решать.

Эта игра довольно проста. Представьте, что вы являетесь жаждущим знаний студентом магистратуры делового администрирования Гарвардского университета. У вас на руках двадцатистраничный отчет о конкретной ситуации в General Motors или Mitsubishi Group, который вы уже прочитали накануне, а также несколько других примеров, по которым надо подготовиться на следующий день. И вот вы приходите в класс, полностью готовые к обсуждению того, как жители далекого Детройта или руководство еще более далекой японской корпорации должны решать стоящие перед ними проблемы. Нет смысла говорить о том, что вы мало знаете об этих местах; хороший менеджер – это решительный и уверенный в себе человек, и, если вы хотите, чтобы вас считали хорошим студентом курса менеджмента, придется держать марку. Вам необходимо оценить среду General Motors, выявить ее отличительные особенности, предложить альтернативные стратегии, оценить их, выбрать самую подходящую – причем все это надо сделать за один академический час, чтобы успеть до звонка. И основываясь на тех двадцати страницах примера, который вам дали раньше. Заметим, в рамках программы МВА вашего университета подобная ситуация повторится еще сотни раз. А теперь представьте себе результат.

Конечно, студенты не реализуют стратегий, которые они выбирают. Как это возможно? Но тут как раз все в порядке, потому что профессор весьма удобно и четко разграничивает этап формулировки и этап реализации. Таким образом, просто-напросто ради «упорядоченной презентации», как это назвал один из гарвардских авторов известного учебника[75]

, у завтрашних капитанов отраслей формируется впечатление, что хорошими менеджерами считаются те, которые быстро просматривают множество лаконичных отчетов, не выходя за двери своего кабинета, в то время как другие люди суетятся где-то на низших уровнях организации, реализуя то, что им говорят. И мы свято верим, что секрет успеха японцев заключается в том, что они делают вещи правильно.