Менеджмент. Природа и структура организаций

Чтобы выписать правильный рецепт, надо поставить верный диагноз, что в огромной мере зависит от вашего понимания ситуации. В менеджменте просто отсутствуют общие, «родовые» категории проблем и их симптомов – способы диагностики проблемы и составления рецептов, которые имеются, например, в медицине. Каждую управленческую проблему, по крайней мере на уровне высшего руководства, приходится изучать и анализировать в конкретном контексте и с учетом конкретных факторов. Именно поэтому мне представляется, что тут будут наиболее полезны не «предписательные, а

описательные инструменты, в первую очередь те, которыми пользуются хорошо информированные

практические управленческие работники. (И именно поэтому я вижу свою роль исследователя не в создании методик, а в развитии понимания сути менеджмента; а свою роль педагога – не в предписаниях перемен, а в распространении этого понимания. Только когда я выступаю в качестве консультанта и действую в каком-то конкретном контексте, я могу давать те или иные рекомендации и предписывать те или иные действия. Этим, как мне представляется, я сейчас и занимаюсь, выступая в роли самопровозглашенного консультанта для преподавателей менеджмента!)

Фактическое содержание этих описательных материалов должно охватывать две области. Во-первых, это базовое функционирование организаций – как они принимают решения и формируют стратегии, как обрабатывают информацию, как работают их менеджеры и т. д. Во-вторых, это базовые знания о среде, в которой существуют и работают организации – экономический, политический, социальный, финансовый и прочие контексты. Однако весь этот материал не должен быть представлен таким образом, чтобы полностью исключать применение интуиции, как это зачастую сегодня делается; его надо представить так, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование интуиции в совокупности с формальными знаниями.

Многие практики относятся к слову «теория» как к ругательству. Однако все мы действуем на базе теорий, которые могут быть как формальными и явными, так и неформальными и неявными. В связи с этим нередко перефразируют Д. Кейнса: «практический» человек зачастую бывает узником давно усопшего теоретика. Наша задача как преподавателей заключается в том, чтобы «заставить» менеджеров внимательно наблюдать за своими неявными теориями, оспаривая их с применением альтернативных теорий, которые разрабатываются более систематическими методами. Менеджерам необходимо знать, когда на мир лучше смотреть через разные линзы, например, когда нужно подойти к созданию стратегии как к неформальному, созидательному процессу, а не как к процессу формального планирования.

Очевидно, что в нашей области недостатка в плохих теориях нет. Достаточно взглянуть на их уродливые названия. Один из моих любимых примеров – «модель вертикальной двухэлементной связи». Хотите верьте, хотите нет, эта теория касается лидерства. Абрахам Каплан в книге The Conduct of Inquiry пишет об «эстетических качествах теории»[74]

, и я подозреваю, что он совершенно прав, говоря, что гармоничные теории, т. е. тщательно разработанные и правильно названные, как правило, оказываются более точными и полезными, чем плохо продуманные с уродливыми названиями. В любом случае умный менеджер, обладающий глубокими знаниями в сфере своей практической деятельности, обычно отбирает и использует более-менее полезные теории.

С самого начала преподавательской работы я старался уделять как можно больше внимания описательной теории. Однако очень скоро мне начали задавать такие вопросы: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать о том, как менеджеры выполняют свою работу и как организации вырабатывают стратегии, но когда же вы собираетесь рассказать нам, как все это надо делать, чтобы мы смогли воспользоваться этими знаниями, когда закончим университет?» На это я обычно отвечал: «Подождите, мы подойдем к этому к концу нашего учебного курса». Но довольно скоро я перестал это говорить (потому что знал: и к концу курса я мало что смогу сказать студентам по этому поводу). Вместо этого я стал держать «ответный удар»: «Конечно, если бы вы не знали точно, как работает дверная ручка, вы не смогли бы зайти в эту аудиторию. Но что заставляет вас думать, что вы поймете, как работают организации? Это огромные, сложнейшие системы. Что вы будете делать с четкими предписаниями и рекомендациями, даже если я вам их дам?» И сегодня я говорю практически то же самое менеджерам высшего звена, которым преподаю: «Не ожидайте от меня четких предписаний; самое лучшее, что я могу для вас сделать, – или кто-то другой на моем месте, – обеспечить вас богатым описанием, альтернативными подходами и способами отношения к миру. И если это будет правильное описание, вы сможете воспользоваться им, когда придет время».