Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

При этом, если хотя бы один из них превратится в токсичного сотрудника, который будет разрушать команду изнутри, мы тоже примем решение с ним расстаться. Ведь двигатель отказал, мы гребем на веслах, идем против ветра, паруса порвались и вдобавок кто-то из гребцов затягивает среди сражающейся с кризисом команды: «У нас ничего не вы-ы-ы-ыйдет! Мы все умрё-о-о-ом!»

Зачем мне такой сотрудник? Здесь старый добрый принцип «учить — лечить — мочить» точно так же работает, как и во все остальные времена. НО!

Но команда должна это понимать.

Это значит, руководитель должен обратиться к своим людям и озвучить ожидания от их работы, объяснить сразу то, с кем и в каких случаях он будет расставаться. Вот несколько примеров:

• Если я постоянно буду уговаривать вас работать и убеждать, что в тяжелые времена надо собраться.

• Если я должен бегать за вами и напоминать, что это нужно было сделать еще вчера.

• Если я буду видеть, что вы сидите без конца в чатах Telegram, читаете полдня новости, а остальные полдня обсуждаете эти новости в курилках с коллегами.

• Если я буду слышать при перераспределении задач: «Это не входит в мои функциональные обязанности. Почему я должен это делать?»

• Если вместо поддержки за моей спиной вы будете скрыто критиковать мои решения и тем самым разрушать коллектив.

• Если вместо попыток придумать способ я буду слышать: «А что вы от меня хотите, кризис за окном».

• Если вместо того, чтобы попробовать работать по-другому, вы мне говорите: «Так работать не будет».

Представьте себе настоящий шторм, спасительную шлюпку, на которой находится ваша команда. И вот один из членов экипажа начинает вести себя так, как описано выше. Вряд ли команда будет высоко мотивирована от такого персонажа.

Я готов отказаться от продукта, который мы продаем, и сохранить своих людей.

Я готов отказаться от направления, в которое мы вкладывались, и сохранить своих людей.

Я готов отказаться от личных доходов и сохранить своих людей.

Но мне тоже нужна поддержка, инициатива снизу, собранность и самоотверженность с их стороны. И люди, которые играют со мной в эту мою большую игру по честным правилам, делают больше, чем надо, экономят, когда нам это надо, бегут быстрее конкурентов, когда нам это надо, подстраховывают меня, когда мне это надо, и есть мои люди.

Сколько раз, СКОЛЬКО РАЗ я видел, как разбегаются и рассыпаются команды, когда у бизнеса начинаются серьезные трудности. Получается, все эти корпоративы, тимбилдинги, книжные клубы и социальные программы не срабатывали? Нет, срабатывали. Просто друг познается в беде. Кризис стряхивает все лишнее. И те, кто останется с вами после этого периода, и есть ваша настоящая команда.

Легко поднимать тост за компанию, когда в ней все хорошо и вы празднуете очередной финансовый успех. Тяжело вместе преодолевать очередной вал во время шторма.

Я слышал однажды определение, что команда — сумма всех ее членов. Не согласен с этим.

Целое не то же самое, что сумма частей. Целое может быть даже больше суммы частей, если мы все вместе синхронно и синергично справляемся с кризисом, и меньше, если каждый будет грести в свою сторону.

Наша с вами задача — сделать так, чтобы все люди смотрели в одну сторону и быстро и слаженно делали то, что они должны делать в новое время.

Вы вместе что-то придумываете, обсуждаете, принимаете решение, обучаете — и побежали!

Об обучении, кстати, нужно сказать отдельно. Не надо сокращать время на него — наоборот, сейчас его должно быть больше! Людей нужно усиленно учить в новых условиях жить по-другому, пока они не научатся этому.

И именно обучение наглядно показывает, кто готов быстро переформатировать себя и начать жить по-новому, а кто и с пятого раза делает все равно то, что у него хорошо получалось до кризиса, но сейчас почему-то перестало работать.

Если человек в новом времени, после очередной попытки научить его чему-то, не соответствует реалиям этого времени, вы точно считаете его по-прежнему своим? Или все-таки он стал тормозом организации?

То, что мы умели, перестает работать. Кем мы были, уже неважно. Как мы до этого зарабатывали — это старая стратегия. Сейчас наши главные задачи — обучаемость, адаптивность и скорость.

Если люди негибкие — увы, мы не сможем дальше бежать.

Если люди медленные — мы потопим лодку вместе с командой.

Если люди необучаемые — компания не выживет.