Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

Если же им не пытаться объяснить, зачем мы это делаем и для чего, то все заканчивается очень плачевно. Сначала начинаются «слабые» проявления эмоций: ворчание в курилке, выпуск пара, недовольное выражение лица, рост текучести кадров, «голосование ногами». А потом все может дойти и до совсем страшных вещей. В видео (отрывок из сериала «Люди, которые построили Америку») это хорошо продемонстрировано.

https://zen.yandex.ru/video/watch/6294bf2caaecdd33462bfdd0

2.3. Что будет, если мы так сделаем, и что будет, если мы так не сделаем

К объяснению «почему мы так будем делать» обязательно нужно добавлять: «Что будет, если мы так не сделаем».

«Дорогие друзья, вы знаете, что сейчас тяжелое время, и мы с вами… сокращаем зарплату на 10%. Иначе пришлось бы уволить 10% соратников — ваших друзей».

Люди кричат: «Ура-а-а-а!!!»

«Европа нам продлевает санкции, мы в ответ вводим эмбарго на ввоз их продукции. Это отличный шанс для нашего отечественного производителя заявить о себе. И вообще, давно пора создать национальный проект по импортозамещению». Ура-а-а-а!!!

Я давно наблюдаю, как искусно доводятся непопулярные решения менеджерами разного ранга. Вот два примера.

Один министр обороны: «Мы решили больше не выводить на парад Победы 9 мая воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ. Это поможет молодым и пока еще не окрепшим ребятам не отвлекаться от учебы и не изнурять себя днями и ночами многодневными тренировками».

Следующий министр обороны: «В свой первый рабочий день в качестве министра обороны я решил вернуть воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ на главный отечественный праздник — День Победы. Это решение вернет нам былые традиции, которыми гордились наши отцы и деды, и позволит зарождать дух правильного патриотизма в умах будущих российских полководцев!»

У меня есть Клиент на Урале. У него случилась неприятная ситуация в разгар одного из многочисленных кризисов. Компания купила склады в рамках стратегического проекта создания регионального логистического центра, который в итоге пришлось заморозить. И остались они с ненужными помещениями и долгами за них.

В этих условиях было решено сократить зарплату всему персоналу. Об этом первое лицо лично сообщило всем сотрудникам. Раньше у них был небольшой оклад, а основной доход составляли премии, которые рассчитывались исходя из оборота. Оклады они оставили на прежнем уровне, а вот размеры премий урезали почти вдвое. Квартальные и годовые бонусы отменили. Конечно, эти шаги были восприняты командой с недовольством.

В итоге собственник в разговорах с людьми объяснял, что только за счет урезания вознаграждений удастся сохранить все имеющиеся рабочие места. Если же бонусы вновь увеличить, придется увольнять людей. Это был веский аргумент — сотрудники оставляли свои капризы и спрашивали, в какие сроки ожидать улучшения. Людей держали в курсе событий, делясь с ними информацией обо всех изменениях, открытии новых направлений, объемах продаж, долгах, взятых кредитах, выплатах по ним, что позволило сохранить команду на 100%.

3. После внедрения решения. Личный пример

Однажды звонит мне мой знакомый директор по продажам из Екатеринбурга и говорит: «Не знаю, что делать. У меня здесь бунт. Все люди собрались увольняться. Абсолютно все».

В разговоре выясняется, что это реакция на перевод всего состава на деловой дресс-код. Я никак не могу понять, в чем дело: в свое время мы сделали то же, но такой бурной реакции не было. И потом я его спрашиваю:

— Скажи, дружище, а ты во что сейчас одет?

— Ну как во что, в джинсы и футболку!

— А почему так?

— Ну как же, жарко на улице.

— А тебе не кажется, что люди так бунтуют только потому, что ты сам не переоделся в деловой костюм? Это реакция на несправедливость.

— А, ты об этом? Нет, погоди, я вот когда работал в продажах, то всегда в костюмах к Клиентам ездил! А сейчас-то уже мне можно так не одеваться.

Нет, братцы, так не работает. Если уж решили изменить что-то в компании, то будьте добры: первым делом демонстрируйте изменение сами.

Любые реформы воспринимаются людьми в том случае, если топ-менеджеры применяют их к себе самим.

Так что здесь личный пример никто не отменял.

В принципе в менеджменте личный пример никто не отменял.

Люди пойдут за нами только тогда, когда мы будем олицетворять собой образец человека, который первым принимает на себя все изменения и соответствует им на 100%. Так устроен этот мир. Изменяющийся, динамичный, нестабильный мир, в котором мы живем.

9. Даже если вас съели, у вас все равно есть как минимум два выхода

Представьте себе, что вы потеряли источник дохода. Нет-нет, не отворачивайтесь, представьте! Давайте без всяких этих «сплюнь, а то сглазишь», «не каркай» и прочих предрассудков.