Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

И самое главное в этом всем — фамилии ключевых людей. Они должны обязательно видеть, что даже в катастрофической ситуации их фамилии находятся в «неприкасаемом списке», даже в тяжелых обстоятельствах вы не готовы с ними расставаться. На мой взгляд, это одна из главных задач сценарного планирования, как бы странно это ни казалось. Мне нужно, чтобы мое ядро, мои ключевые люди просто успокоились и начали мне помогать, перестали метаться и принимать хаотичные решения, прекратили, полагаясь на свое субъективное мнение, распространять вокруг себя страх и понимали, что план у нас есть даже на тот случай, когда все очень плохо. И их судьбе даже в этом случае ничего не угрожает.

Вторая важнейшая задача — определение так называемых маркеров, по которым мы увидим, в какой ситуации сейчас оказалась организация. Маркеры есть внешние и внутренние; и вам, по сути, самим надо определить, за чем конкретно нужно следить, чтобы при изменении динамики незамедлительно приступать к действиям от варианта A к варианту В, например.

Какими могут быть внутренние маркеры?

• Динамика выручки / маржи / прибыли вашего бизнеса.

• Динамика обращений к вам новых Клиентов.

• Динамика обращений к вам постоянных Клиентов.

• Динамика среднего чека Клиента.

• Динамика дебиторской задолженности.

Какими могут быть внешние маркеры?

• Динамика роста инфляции.

• Доступ к кредитам в банках, так как многие ведут свой бизнес на кредитные средства.

• Изменение динамики показателей смежных отраслей (например, если люди прекращают ходить на концерты, то на рынке бизнес-образования будет происходить та же история).

• Динамика предпринимательской активности (сколько новых компаний открывается / закрывается в месяц).

• Динамика оттока иностранных инвестиций из страны.

• Динамика сбора налогов в отчетах ФНС.

И так далее.

Важно смотреть именно на прогресс или регресс по этим показателям. Если сегодня у вас неожиданно был всплеск входящих звонков, это не значит, что динамика в целом положительная. Возможно, какой-то блогер отметил вас в своей публикации и поэтому краткосрочно появился интерес к вашему продукту, но не более того.

Дальше вы решаете, что конкретно будете делать, когда один из показателей достигнет того уровня, который в вашем прогнозе обозначает переход к плану А, В или С.

Самое важное при наступлении каждого из сценариев — конкретный план действий и фамилии ответственных исполнителей, которые за эти действия будут отвечать.

И какой бы план мы ни написали, вы увидите, что команда, которая работает над этим, после этого возьмет себя в руки и начнет направлять усилия на конкретные действия вместо паники.

А любая неправильно оцененная ситуация и неверно рассчитанное количество ресурсов при сценарном планировании ведут к неминуемым потерям. Прочитайте отрывок из воспоминаний не раз упомянутого мной Эрнеста Шеклтона при его попытке покорения Южного полюса:

Опять весь день в мешках… Все-таки надо еще хоть немного пройти к югу, хотя запасы кончаются и мы сами всё более и более слабеем, лежа здесь на холоде при –57,8°C. Ветер пронизывает тонкую палатку. Даже снег проходит внутрь, покрывает и без того сырые мешки, забирается внутрь… Целый день дует сильнейший ветер, сила отдельных порывов должна быть больше 110–120 км / ч… Чувствую, что этот переход будет последним, дальше нам не пройти! Пищи почти не осталось, а на этой огромной высоте в 3536 метров трудно сохранять в себе тепло в промежутках между скудными трапезами.

Из дневника Эрнеста Шеклтона, 8 января 1909 года

Уже на следующий день, 9 января 1909 года, на 73-й день изнурительного похода команда Шеклтона, не дойдя до Южного полюса всего 180 километров, вынуждена была повернуть назад из-за недостатка продовольствия, общей усталости, влияния высоты и непогоды.

Всегда нужно иметь запасной план на случай, если все будет очень плохо, просто плохо и чуть хуже, чем нормально!

Ну так что? Что вы будете делать, если потеряете источник своего дохода?

Сплюнь, не каркай. Тьфу-тьфу-тьфу.

10. Люди пойдут за вами, если вы их куда-нибудь поведете

Данко — один из тех людей, молодой красавец. Красивые — всегда смелы. И вот он говорит им, своим товарищам: