Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

«…Встретила на площади Льва Толстого неизвестного человека, который шел, плакал, смеялся, хватался за голову», — рассказывала одна из блокадниц о том, что увидела 25 декабря 1941 г. В этот день повысили нормы пайка. «Очереди» могли быть и шумными, и сдержанными, но, когда случалось нечто, вызывавшее небывалый прилив радости, люди не стеснялись своих чувств. Исчезали их угрюмость, чинность, раздражительность. Никто в «очередях» не ругается, ждут прибавки к пайку. «Делятся услышанным, громкие голоса, оживление на улицах», — вспоминал об этом дне Л. Разумовский.

Тот взрыв ликования, который произошел 25 декабря 1941 г., пожалуй, не имеет примеров в истории осажденного Ленинграда: такого не было даже во время снятия блокады.

«Какое счастье, какое счастье! Мне хочется кричать во все горло. Боже мой, какое счастье! Прибавили хлеб!.. Нет, это просто спасение, а за последние дни мы так все ослабли, что еле передвигали ногами… Ура, ура и еще раз ура. Да здравствует жизнь!» — запишет в дневнике Е. Мухина.

«Блокадная этика»[9]

Все чувства и эмоции человека можно разделить на четыре базовых вида: страх, злость, грусть и радость. Страха, злости и грусти в любой кризис более чем достаточно, а вот поводов для радости очень и очень мало. Но существование человека как человека без одной из базовых эмоций невозможно.

Так что ответственность за то, чтобы наши с вами сотрудники оставались людьми, лежит именно на наших с вами плечах — плечах их руководителей. А это, в свою очередь, значит, что мы с вами должны придумывать и создавать поводы для радости, как бы странно это ни звучало. Чему радоваться-то, когда вокруг все разрушается?

Во вторник, 1 марта 2022 года, компания Apple заявила, что уходит с российского рынка. У меня есть крепкий товарищ Максим Фролов, у которого весь его многолетний бизнес связан с техникой Apple: это авторизованный сервисный центр в Ростове-на-Дону, компания М-Тайм. Именно авторизованный центр, то есть официальный, который не делает ремонты на коленке, в подвале, из неоригинальных деталей. Максим очень уважаемый мной человек. Прочитав эту новость, я решил ему позвонить и поддержать его хотя бы морально.

Звоню, говорю: «Как ты там, дружище? Держишься?»

Максим мне отвечает: «Слушай, мне сейчас некогда. Мы с командой блины печем». Я в недоумении его спрашиваю: «Ты что, с ума сошел? Какие блины? Ты новости видел?» Он мне: «Да. Видел я эти новости. Масленица, надо блины испечь. Это сейчас важнее».

Вы знаете, я тогда восхитился поступком этого руководителя. Это и есть лидерство. Это и есть работа над тем, чтобы в команде появился просвет и надежда на то, что все будет хорошо. Возможно, кто-то скажет, что это пир во время чумы. Я разочарую этих людей, потому что уже на следующий день команда пересобралась и разработала стратегию действия в текущей ситуации. Если бы лидер в той ситуации начал бухать с самого утра, рвать на себе волосы и всем своим видом показывать, что конец света неминуем, то собрать такую команду было бы в разы сложнее. В психологии есть такой термин — «выученная беспомощность». Это состояние, в котором люди понимают, что все пропало, бороться за выживание бессмысленно, жизнь остановилась, ситуация неисправима. Например, один из страшных экспериментов, который проводился над животными, заключался в следующем: собаку, помещенную в вольер, било током на одном из участков пола — и она перебегала туда, где напряжения не было, борясь за свою жизнь. В конце эксперимента напряжение пустили по всей поверхности пола, и когда собака поняла, что нет участка, где она может обезопасить себя, она просто легла на пол, заскулила и заплакала. Это состояние выученной беспомощности.

Когда у людей из базовых чувств есть только страх, злость, грусть, они тоже попадают в состояние выученной беспомощности. Нам, как руководителям, нельзя допускать этого.