Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

Когда люди признают, что кризис, в который они попали, никуда не уйдет, когда понимают, что это с ними надолго, а может, и очень надолго, они начинают действовать. Так что во всех таких случаях нужно как можно скорее этот кризис признать.

«Это не закончится никогда» — самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма. Чтобы мы быстрее, чем все остальные, начали действовать.

3. Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя

16декабря 2016 года в городе Коврове основатель компании «Аскона» Владимир Михайлович Седов, паркуя машину у дома, увидел столб дыма — в той самой стороне, где находилась его фабрика. В ту ночь у него сгорели 25 миллионов евро — все его производство, все его деньги, все его годы труда. Люди, которые его хорошо знают, говорят, что именно в ту ночь цвет волос Владимира Михайловича стал под стать его фамилии.

Когда мы с генеральным директором «Асконы» Романом Ершовым проходили экскурсию на их производстве, он обратил мое внимание на потолок. Я поднял голову и высоко-высоко увидел, что потолок в цехе черный. Роман сказал мне тогда, что они специально оставили его, чтобы помнить тот день и не забывать, что именно он дал толчок для того, чтобы компания стала абсолютным лидером товаров для сна во всей Восточной Европе и компанией, которая вышла уже в 2021 году на обороты больше 40 миллиардов рублей.

— А как себя вел сам Седов? Ну, например, на следующий день, — спросил я Романа.

— Он ходил по обгоревшему цеху и успокаивал плачущих людей, сотрудников компании. Он говорил: «Ребята, ну мы же хотели изменений. У нас есть отличный повод для того, чтобы сейчас сделать рывок».

И да, они стали компанией нового формата. Той, о которой я не в первый раз пишу в книгах и которая стала для меня примером.

Хорошие отношения с основателем IKEA Ингваром Кампрадом позволили ему взять в долг миллион долларов. Более того, Седову разрешили отдать долг матрасами, когда «Аскона» возродится из пепла. Другой партнер из США заложил все свое имущество, чтобы предоставить «Асконе» новое оборудование. А те обязательства, которые они должны были выполнять перед заказчиками, были размещены на фабриках других производителей — их конкурентов, которые пришли им на помощь.

Уже через четыре месяца после пожара «Аскона» возобновила производство, но модернизированное. Именно после пожара компания закупила самое современное оборудование и освоила новые технологии, которые позволили ей стать в итоге безоговорочным лидером в отрасли.

Для меня пример Седова и его команды стал очень знаковым в том, как должен вести себя лидер в подобных ситуациях. А его образец самообладания — самый яркий из тех, которые мне известны.

Общаясь с предпринимателями разного масштаба, я уже давно укоренился в позиции, что успех любой компании и даже любого подразделения — прямое отражение масштаба личности руководителя. Тем, каков этот человек по силе духа, по своему масштабу мышления, по умению трудиться и преодолевать трудности, и определяется весь успех его команды.

«Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя», — говорит нам старшая бортпроводница перед взлетом самолета, и это правильно. У ребенка шансы выжить возрастают в разы только в случае, если родитель обеспечит себе быстро и четко собственную безопасность. А вот потерявший сознание родитель, оставшись без кислорода, просто угробит своих детей.

Другой аргумент в пользу спасения себя — инструкции от профессиональных спасателей из МЧС, которые говорят о том, что, прежде чем спасать человека, нужно оценить опасность и задать себе два вопроса:

1. Что в этой ситуации угрожает мне?

2. Что в этой ситуации угрожает ему?

Именно в таком и ни в каком другом порядке, чтобы не оказаться вторым пострадавшим в этой ситуации. А если что-то случится и с вами, высока вероятность того, что тогда в принципе некому будет вызвать помощь.

— При чем здесь менеджмент? — спросите вы меня.

При всем.

Человек, который находится на уровне закрытия потребности в личной безопасности, не может принимать решения за свою команду, коллектив, компанию. Это физиологическая потребность, которую нужно закрыть в первую очередь в любой кризисной ситуации.

Как говорит мой екатеринбургский товарищ Станислав Воробьев: «Если закрыты базовые потребности, в доме есть еда и другие запасы — это не вопрос страха или паники, а вопрос работы со своей психикой. Это нужно признать в себе. Иначе создается лишнее напряжение и есть риск совершить ошибку». Я с ним здесь полностью солидарен.

Есть ли у нас фобия? Боимся ли мы остаться без еды и денег? Значит, надо выводить деньги в наличные, класть в сейф, закупаться консервами и гречкой, складывать на балкон, делать что угодно, главное — отпустить эту фобию, освободить себя от мыслей, которые будут мешать принимать правильные решения.