Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Затем вы могли бы переформулировать всю идею происшедшего. Отделить производимый вами смысл от воспринятого как данные. Изложить событие в двух отдельных частях, а не целиком.

Сегодня на встрече по крайней мере три раза Серхио перебил меня словами, которые я считаю критическими. Он сказал о моих идеях: «Это никогда не сработает», «Мы уже пробовали», «Ваши сведения неверные». Это меня расстроило и заставило беспокоиться о состоянии наших отношений и, если начистоту, о качестве моих идей.

Как только ситуация станет ясной, вы решите, что в ней может вызывать любопытство.

• В чем заключается оценка Серхио качества моих идей? (Повторяю ли я старые идеи, которые не сработали? Использовала ли неверную информацию? Упустила ли что-то?)

• Каким образом это может быть связано с реакцией Серхио в целом, без претензий ко мне лично? (Может, у него был особенно плохой день? Или эти идеи противоречат каким-то его собственным проектам?)

• Каким образом спор отразится на наших отношениях? (Действительно ли Серхио больше критикует меня, чем других? Как я отношусь к его идеям? Как мы общаемся вне совещания?)

Наконец, вы можете пойти поговорить с другим человеком и узнать его точку зрения на события.

Помните, что ваше видение мира не является истиной. Тогда вы не забудете о необходимости отделять данные от смысла событий. Появится небольшой зазор между тем, что происходит, и вашей реакцией на это. Это пространство, где наши идеи, убеждения и предпосылки становятся объектом и мы получаем больший выбор.

Этот прием как разминка мышц: что я на самом деле увидела? Какой смысл в это вложила? Какими были мои чувства, убеждения, предпосылки и намерения?

Повторяйте по десять раз в день, и вы будете развиваться.

Думать и работать вместе

Как мы отметили в главе 7, организации могут встроить приемы развития в свою структуру и процедуры и поддерживать сотрудников на этом пути. Дело не в том, что персонал компаний не прибегает к размышлениям такого рода. Большинство организаций, где сотрудников больше пары десятков, имеют подразделения по работе с кадрами, планы развития и некоторые идеи о корпоративном обучении.

Проблема не в нашей неосведомленности о том, что мы должны это делать. Дело в том, что мы не знаем, как приступить. Системы управления эффективностью, учебные программы, рассмотрение вопросов, связанных с продвижением людей по службе, — все это призвано помочь людям в обучении. Тем не менее сотрудники сотен организаций, с которыми я работаю, почти всегда думают, что эти системы являются пустой тратой времени. Они слишком низкого уровня, чересчур запутанны или даже в корне ошибочны. Если бы те, кто создавал эти системы, понимали особенности развития, все мы ощущали бы ясную и осознанную поддержку роста.

Мы могли бы задавать вопросы: достаточно ли возможностей у имперских людей развивать лояльность и широкие взгляды? Получают ли социализированные сотрудники обратную связь для того, чтобы узнать, правильно ли они все делают? Позволено ли им в достаточной мере создание собственных идей? Мы могли бы придерживаться относительно распространенных методик для поддержки консолидации самоавторствующей перспективы либо целенаправленно развивать системы и программы, которые помогли бы создать и поддерживать широкую, самотрансформирующуюся систему смыслопроизводства. Мы могли бы пойти дальше простого подкрепления развития отдельных людей и создать в компании целую культуру, которая поддерживала бы рост сотрудников наряду с прекрасным выполнением работы.