Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Допустим, вы не знакомы с последними опросами общественного мнения и не являетесь консультантом или психологом, смотрящим на мир через призму культур и отдающим себе в этом отчет. Тогда культуры организации, коллектива на работе или семьи — ингредиенты бульона, в котором мы все варимся. А вовсе не результаты сознательного выбора. Культуру нелегко увидеть, пока вы не выходите за ее пределы. Для меня североамериканская культура, пока я в ней жила, не была видна. Потом я переехала в Новую Зеландию и заметила тонкие различия в моделях мышления и поведения. Тем не менее выйти за пределы собственной культуры бывает недостаточно, чтобы «выложить на стол» ее элементы. Люди могут путешествовать по всему миру и работать во множестве очень разных организаций, не замечая этих различий. Проблема в том, что культура формирует наши границы возможного. Определяет, что доступно нашему взору, а что нет. От нее зависит, что мы считаем справедливым и что полагаем возможным. И все же очень трудно шагнуть за пределы культуры и осмотреться. И если вы не можете отойти от какой-то системы взглядов, то будет трудно что-либо поменять. Поэтому миллионы долларов тратятся каждый год на неудачные проекты по преобразованию культуры.

Чтобы начать создавать в компаниях культуры, способствующие росту, нам нужно понимать себя и принимать решения относительно своей жизни. Осознанные вопросы о конкретной культуре (или о других скрытых предубеждениях о мышлении и работе) помогут посмотреть со стороны на перспективы, привычки и нормы. В противном случае эти идеи нас крепко держат и принимают за нас решения. Ключевые вопросы, которые можно задать:

• Как мы обдумываем конфликты и их решаем?

• Как мы обдумываем свои симпатии и как контактируем с ними? Как насчет ошибок? Новых идей? Самовосхваления?

• О чем нельзя спрашивать? А что, наоборот, мы не должны принимать на веру? Как мы узнаем, что проделали хорошую работу?

Организации могут обсуждать эти вопросы на ежемесячных собраниях, а семьи — за обедом. Отдельные личности, вероятно, захотят порассуждать на эти темы на страницах журналов или с друзьями. В конце концов, культура сама поставит вопросы. Приобретет развивающий характер. Вероятно, такая культура станет гибкой и будет реагировать на изменения быстрее, чем та, которую принимают неосознанно.

В этих обучающих культурах мы могли бы пересмотреть вводные и текущие программы и встроить в них возможности для людей — субъектов смыслопроизводства, а не только принятия решений[69]. Стоило бы подумать об организационных системах, которые поддерживали бы вопросы о предпосылках и расширении границ. Мы могли бы научить лидеров давать обратную связь таким образом, чтобы способствовать развитию каждого, а не спускать указания сверху[70]. Если далеко продвинуться в мышлении и деятельности, то получится трансформировать самое мощное из организационных событий — совещание.

На совещаниях огромное количество людей в организации тратят невероятно много времени. Сотрудники каждой организации, в которой я когда-либо бывала, считали, что значительный процент этого времени пропадает впустую. Я помогла клиентам подсчитать, сколько денег теряется на неэффективных совещаниях, и они содрогнулись.

Но когда я представляю идею встреч, способствующих росту наряду с выполнением работы, меня принимают за сумасшедшую. Мы не можем представить, даже как делать работу на этих совещаниях. Как в таком случае изменить их, чтобы и работа выполнялась, и люди развивались? Мой аргумент такой. Если встречи будут изначально созданы не только для работы, но и для развития, в обоих аспектах мы преуспеем больше, чем в каждом в текущий момент. Сейчас сотрудники компаний чаще всего выходят с совещания со списком того, что в основном уже знают (и могли бы получить по электронной почте), а также с датой следующего совещания. Но что, если им спросить себя: «С чем на собрании мы согласны?» (это рабочий элемент) и «Чему мы научились?» (развивающий элемент). Если каждый может ответить на эти два вопроса, совещание прошло успешно и с практической, и с развивающей точки зрения.

Сейчас собрания зачастую проходят согласно общему предубеждению, якобы командные встречи нужны, чтобы показать нашу уверенность или убедить других в своем контроле над ситуацией. Представьте, насколько отличались бы совещания, если бы в центре внимания было обучение на основе множества точек зрения. Проще всего для этого очевидным образом приветствовать смешение взглядов во время таких встреч. Просить людей высказать развивающие идеи. Спрашивать: «Что мы узнали сегодня?» по окончании каждого совещания. Держите в уме идею разных, расширяющихся систем смыслопроизводства. И совещания станут возможностью разобраться в другом наборе перспектив и прекрасным шансом для развития идей, решений и сознаний. (Пошаговое руководство см. в упражнении 8.3.)

Упражнение 8.3. Думать и работать вместе: культивировать развивающие собрания