Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Всякий раз, когда Дэвид отправлял письмо по электронной почте или использовал Microsoft Word, в рамках всеобщего корпоративного бунта он выполнял небольшую, но «важную» функцию и был при этом не одинок. Вместе со своими коллегами из отдела обслуживания клиентов в глобальной производственно-промышленной компании с капиталом в $13 миллиардов он вел войну с руководителями, которые пытались внедрить новую автоматизированную систему заказов, работающую без участия сотрудников.

Тут следует подчеркнуть, что нововведение было вполне аргументированным. Продаваемые компанией детали были запатентованы, и если какая-то деталь выходила из строя, клиентам требовалось заменить ее как можно быстрее, чтобы не допустить длительного простоя сложного оборудования. Бывали случаи, когда из-за того, что компания Дэвида не доставила вовремя деталь стоимостью в 50 долларов, клиенты несли убытки в размере до двух миллионов.

После многочисленных жалоб клиентов лидеры компании осознали, что им требуется новая интегрированная система программного обеспечения. Но тут они допустили грубейшую ошибку – выбрали и установили ПО, не посоветовавшись предварительно со своими сотрудниками. Для руководства процессом внедрения нового инструмента была приглашена сторонняя компания, и переобучение проводилось по принципу «делай, что сказали, или убирайся вон».

Но Дэвид и его коллеги не захотели безропотно сдаться. Они восстали и пригрозили намеренно снизить производительность труда, если их будут заставлять использовать новую систему. В итоге исполнительному руководству пришлось выбирать между целевыми показателями продаж и новым ПО. Загнанные в угол, управленцы сдались. Использование нового ПО было признано необязательным, и это привело к тому, что почти никто из сотрудников не стал его применять. В итоге миллионы долларов были потеряны впустую, а обещание улучшить и усовершенствовать систему обслуживания клиентов выполнено не было.

Когда мы с моей командой начали работать с этой компанией, ее руководители затеяли еще более масштабное изменение. На этот раз они собрались внедрить систему SAP[8], способную автоматизировать операции, отслеживать исполнение заявок клиентов и автоматически выставлять клиентам счета после отправки продукции. Сотрудники приготовились к «битве». Они знали, что предстоит, и были готовы сопротивляться переменам до конца. И с большим оптимизмом оценивали свои шансы на победу. В конце концов, счет пока был 1:0 в их пользу… Они желали повторить свой успех.

На этот раз нам явно нужно было применить совершенно иной подход.

Сначала мы попросили каждого сотрудника подумать о результатах внедрения новой системы. Мы разработали метод, который помог им самостоятельно прийти к выводу, что этот инструмент крайне важен для будущего развития компании. Но на этом мы не остановились.

Мы копнули глубже и выяснили, что специалисты сопротивлялись новой технологии, потому что были сильно привязаны в работе к шаблонам Word и Excel, которые много лет разрабатывали для себя сами. Они смотрели на себя и свой успех через призму этих инструментов. Расставание с ними они считали чем-то вроде потери члена семьи и воспринимали как угрозу своей способности добиваться успехов в будущем.

Однако когда Дэвид получил полную информацию о возможностях нового ПО, у него отлегло от сердца. Ему стало ясно, что его профессионализм оценивают не по методам, которые он использует, а по тому, какое влияние он оказывает на своих клиентов. Подлинным мерилом успеха были его способности вызывать у заказчиков эмоциональную приязнь и умение налаживать хорошие взаимоотношения с ними. А для достижения этой цели у Дэвида было много проверенных инструментов.

Помимо прочего, он обнаружил, что его старые методики были именно такими – старыми. К искреннему изумлению Дэвида, клиенты считали его функции устаревшими и ненужными, и некоторые серьезно подумывали перейти к конкуренту, который предоставлял более современный сервис. Похоже, заказчики опасались, что замшелые способы оказания услуг являлись признаком более глубокой проблемы: компания и ее продукты отстали от времени.

Мы назвали это открытие «Беседа, которую вы обязаны были провести со своими клиентами, но никогда не проводили».

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 2

О чем вы должны были поговорить с вашими клиентами, но все еще не сделали этого? Как вам начать неприятный процесс адаптации раньше, чем клиенты потребуют изменений?