Ментальные ловушки на работе

Однако попытки не задеть чувства своих сотрудников могут привести к противоположному результату – ваша нерешительность может показаться им откровенно оскорбительной. И они, и вы понимаете, что идеально работать весь год – нереально. Однако чем дольше вы мнетесь, тем только оттягиваете момент «оглашения приговора» (над чем им стоит поработать, какие цели себе поставить на следующий год). В этом отношении ваши подчиненные ничем не отличаются от нашалившего ребенка: они скорее предпочтут, чтобы их сразу отшлепали, вместо того чтобы со страхом ожидать долгой и нудной нотации.

Как разорвать этот порочный круг? Поскольку задача оценки персонала заключается не в том, чтобы оскорблять или унижать сотрудника, а в том, чтобы помочь ему в будущем работать эффективнее, вашей общей целью должна стать нейтрализация страхов, которые испытываете и вы, и ваш подчиненный.

Полезное пояснение. Возможность сделать все как надо в будущем – гораздо лучшая мотивация, чем искупление грехов прошлого.

Необходимые шаги (если оценивают вас):

Если оценивают вас и вашу работу, то хорошей идеей будет обойти страхи (свои и своего начальника), изначально заняв активную позицию – ставьте себе достижимые цели, создавайте прочную систему поддержки и не забывайте вознаграждать себя после преодоления серьезного препятствия.

Профессиональный наставник по менеджменту Маршалл Голдсмит разработал систему, которая поможет вам выбраться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Заключается она в следующем:

1. Среди своих начальников, коллег или подчиненных выберите «акционеров» – тех, кто заинтересован в повышении эффективности вашей работы (то есть тех, чья работа улучшится, если вы улучшите свою).

2. Скажите им, что работаете над своим профессиональным ростом и хотите улучшить эффективность взаимодействия с каждым из них.

3. Теперь спросите своих «акционеров», какие конкретные и явные элементы своего поведения вам нужно улучшить, чтобы повысить их уважение к вам, простоту взаимного общения и эффективность совместной работы. (Подобный подход я называю «положительной скромностью» – вы сами удивитесь, насколько обезоруживающе он действует на окружающих.)

4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.

5. После того как вы поймете и устно оговорите, какие конкретно перемены необходимы, скажите: «Если я изменю в себе то-то и то-то, то вы сможете забыть наши прошлые трения и согласитесь дать еще один шанс нашему сотрудничеству, так?»

Подобный подход может создать личную заинтересованность (подробнее – см. главу «Неспособность заинтересовать окружающих») в вашем успехе, а это – уже шаг в направлении продуктивной совместной работы.

Необходимые шаги (если оцениваете вы):

1. Обратитесь к опроснику «Я – Он/а» из главы 24 и приложения 4.

2. Вместо того чтобы вываливать всю критику в один присест, душите проблемы в зародыше. Исправить ошибку гораздо легче, когда она еще не успела сильно напортить общему делу.

3. Попросите подчиненных провести самостоятельную оценку своей деятельности до того, как начать формальную аттестацию. Таким образом они сами будут представлять, что их ждет, да и вам будет легче обсудить с ними возможные проблемы (и успокоить тех, кто слишком сурово себя критикует – а таких людей хватает).

4. Чтобы рассеять страхи, связанные с критикой, не стесняйтесь рассказать, насколько некомфортно чувствуете себя вы, критикуя подчиненных. Затем перейдите к положительным качествам и достижениям подчиненного за прошедший год.

5. Концентрируйтесь на будущем. Не тратьте много времени на обсуждение прошлой работы. Вместо этого постарайтесь направить разговор на обсуждение будущих целей и возможностей улучшить эффективность работы. Конкретные цели – желательно с четкими сроками – могут дать вашему сотруднику импульс немедленно приступить к работе.

Глава 27 Изливать эмоции надо уметь

«Люди могут забыть, что вы им говорили, но никогда не забудут, какие чувства вы заставили их испытать».

Карл Бьюкнер

Во время обеденного перерыва Меган выслушивала, как ее коллега Дженнифер негодует по поводу еще одной сотрудницы. «Знаешь, Диана далеко не такая умная, как считает шеф, – бушевала она. – Меня прямо трясет от того, как он просто в рот ей смотрит. Она совсем ему голову задурила».

Меган согласно кивала, а затем и сама принялась изливать накипевшее: «Ну, он вообще не самый объективный в мире человек. Я имею в виду, он же видит только то, что хочет видеть». Щеки ее слегка порозовели, когда она вспомнила, как начальник безмятежно – или ей так казалось – отверг идею, которую она считала просто отличной.