Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Консультанта-новичка Хэмиша Макдермота, незадолго до этого окончившего Кембридж с дипломом по философии, включили в команду, занятую «внутренним исследованием» (в McKinsey так называется учебный проект) для Лоуэлла Брайена, одного из директоров и весьма авторитетного человека. Лоуэлл недавно закончил писать вторую главу книги о банкротствах банков и попросил членов команды дать свои комментарии к тексту. Хэмиш воспринял эту просьбу слишком буквально, и подробно описал логические изъяны, найденные им в тексте главы. Вот как вспоминает об этом Хэмиш:

Проработав в Фирме всего неделю, я стал указывать начальнику финансового направления на логические ошибки и неверные аргументы. Разумеется, при этом я взял точно такой же сухой, высокомерный тон, какой был у экзаменаторов в Кембридже: «Такой-то студент предпринял смелую попытку доказать свое утверждение, однако не смог этого сделать по следующим 16 причинам…»

На тот момент Лоуэлл был в отъезде, и Хэмиш отправил ему свои комментарии по факсу, не показывая менеджеру проекта. В большинстве других компаний этого было бы достаточно для увольнения сотрудника, однако Лоуэлл не выказал ни малейшего недовольства. Позже менеджер проекта заметил Хэмишу, что высокомерный тон комментариев надо было поумерить. Когда книга вышла в свет, Лоуэлл подарил Хэмишу экземпляр с дарственной надписью: «Спасибо за помощь, особенно со второй главой». Дальнейшая карьера Хэмиша в Фирме была в высшей степени успешной.

Этот случай свидетельствует, что в компаниях, где продвижение по служебной лестнице зависит только от личных способностей человека, можно смело добиваться отношения к себе как к равному до тех пор, пока вам не скажут: «Нет, тебе все-таки надо сделать так, как я сказал». Впрочем, такие вещи говорят исключительно редко. По словам Хэмиша:

Как ни натянуто это звучит, в определенном смысле, чтобы стать хорошим консультантом, надо научиться действовать напористо. Очень часто встречаются ситуации, когда вам надо всего лишь сделать вид, что вы в состоянии нечто выполнить, с кем-то поговорить или получить доступ к той или иной информации, хотя на самом деле у вас никаких прав на все это нет.

Эта стратегия рискованна, и она тем рискованнее, чем сильнее в компании выражена иерархия. В организациях с жесткой вертикальной структурой необходимо четко понимать, где начинаются границы чьей-нибудь власти. При этом всегда будьте готовы немедленно отступить назад, чтобы вас ненароком не раздавили.

Глава 7 Как проводить исследование

Об исследованиях McKinsey

Поиск решения начинается с проведения исследования. Прежде чем команда выдвинет исходную гипотезу, разложит проблему на компоненты и выявит ключевые факторы, она должна собрать всю необходимую информацию.

Каждый консультант в начале своей карьеры в McKinsey большую часть времени провозит за сбором информации в книгохранилищах Фирмы, в многочисленных базах данных или в Интернете. Сбор, сортировка, анализ данных – навыки, оттачиваемые большинством консультантов-новичков.

Консультанты разработали множество приемов, позволяющих резко ускорить сбор и анализ данных. Эти приемы можете использовать и вы.

Не будем изобретать велосипед (часть 2)

Какой бы сложной ни была проблема, всегда есть вероятность, что кто-то, где-то когда-то уже сталкивался с чем-то подобным. Часто этот человек работает рядом с вами, и ему можно просто позвонить. Вам лишь остается узнать, кто это, и проконсультироваться с ним, тем самым сэкономив массу времени и сил. Ваше время слишком дорого стоит, поэтому не изобретайте велосипед!

У McKinsey имеется электронная база данных PDNet[13], где хранятся отчеты обо всех недавних проектах и внутренних исследованиях. В первый год работы в Фирме в мои обязанности входил поиск в этой базе данных информации, способной пролить свет на проект, которым занималась моя команда. Я изучал, как решались похожие проблемы в родственных отраслях. Каждый запрос в PDNet выдавал колоссальное количество источников, которые мне приходилось просматривать и отбирать относящиеся к делу. В итоге этой кропотливой работы (занимавшей целые дни напролет и большинство вечеров) обычно находилось то, что направляло усилия команды в нужную сторону.