Метод Мёрдока

К счастью, стрип-шоу, а вместе с ним и выступление Чао, закончилось там, где и началось. Как мне сказали позже, стриптиз был призван показать, насколько сильно сексуальные образы могли захватывать внимание людей, но секс был лишь первым действием драмы из двух частей. Предполагалось, что вторая часть продемонстрирует равноценный или даже еще более мощный эффект, производимый на аудиторию насилием. По словам некоторых из присутствовавших сотрудников Fox, вслед за этим Чао планировал новое действие с участием актера, который должен был пробежать к сцене, размахивая пистолетом, и сделать вид, что убивает стриптизера. У Чао было свое объяснение всему этому: он пытался показать, насколько степень озабоченности проблемой наготы и сексуальности на американском телевидении была выше, чем тревога в отношении проблемы насилия⁸². Я так никогда и не узнал, было ли это реальным намерением Чао. Руперт остановил шоу. Если бы он не вмешался, то перевозбужденная служба безопасности Чейни перехватила бы потенциального убийцу в жесткой манере, а то и вовсе изрешетила бы его пулями.

Руперт, которого всегда восхищала креативность Чао не меньше, чем его способность создавать свои шоу при минимальных бюджетах, столкнулся с очевидной проблемой. Он пришел в мой аспенский офис для разговора. Ему нужно было решить, какие действия предпринять. Мы немного поговорили. Я сказал, что проще всего мне будет порекомендовать ему уволить Чао. Но с учетом тяжелого бремени долгов компании и обязательств Руперта по максимальному увеличению прибыли перед акционерами, следовало хорошенько подумать, прежде чем сделать свой выбор, поскольку Чао был важным продюсером прибыльных программ. Я говорил как экономист, который часто забывает о том, что анализ прибыли и убытков не всегда дает ответ на сложный вопрос.

Мы разошлись, и примерно час спустя Руперт позвонил мне. Он сказал, что проблема заключалась не в экономике и не в прибылях, но в лидерстве и в пределах допустимого. Он не мог ограничивать поведение своих руководителей, никто не мог этого делать. И тем же днем Чао был уволен.

Руперт принес публичные извинения перед Чейни и уже на следующее утро объявил своим руководителям и гостям, что у него не было иного выбора, кроме как уволить Чао, следуя условию необходимости строго блюсти пределы ответственности, работая в News Corp. Руперт продолжил: «Наша компания основана на одной базовой вещи – всему есть предел». И, цитируя Отелло, увольняющего своего лейтенанта Кассио, он эмоционально добавил: «Кассио, ты мне дорог. Но для меня ты впредь не офицер»⁸³.

Будет справедливым сказать, что объявление Руперта произвело ошеломляющий эффект на аудиторию: одни молчали, другие аплодировали, третьи же вздохнули с облегчением, обрадованные тем, что их руководитель взял на себя ответственность провести хоть какую-то пограничную черту и продемонстрировать, что и у критики культуры есть свои безусловные пределы. Но увольнение не обернулось для Чао пожизненным приговором. Некоторое время спустя Руперт предложил ему продюсерский контракт. «Как ни странно, мы остались друзьями», – сказал однажды Чао интервьюеру из Village Voice. «Вскоре после увольнения мне предложили продюсерскую должность… Голливудский конец голливудского инцидента»⁸⁴.

Для Руперта этот инцидент послужил уроком, о котором рассказывала впоследствии жена Кристола Гертруда Химмельфарб, также присутствовавшая в зале в тот злополучный день: «Расширение границ может оказывать определенное влияние на людей… приучая их… воспринимать излишества как норму и терпимо относиться к тому, что когда-то казалось им шокирующим и отталкивающим»⁸⁵.

Глава 7 Защита активов

«Если вы и собираетесь на кого-то работать, я посоветовал бы работать только на него. Он – лучший… прямолинейный, честный и понятный человек, который всегда вас поддержит».

Барри Диллер, бывший генеральный директор Paramount and Fox, 1992¹

«(Мердок) всегда (за несколькими исключениями) нанимал исключительно умных сотрудников».

The Economist, 2011

²

«(Наши) директора… определяют себя в отрицании конкретных характеристик – они не корпоративные бюрократы, которые перелистывают страницы с заметками, посещают бесконечные встречи и рисуют организационные структуры».

Руперт Мердок, 1999

³