Метод Мёрдока

Но даже большой объем репутационного капитала окажется бесполезным, если руководитель не возьмет в свои руки личный контроль над ситуацией – не «примет ответственность» за кризис, как часто говорят в наши дни. Именно это и делал Мердок в борьбе с тремя кризисами, каждый из которых угрожал разрушить все, что он когда-либо создал: финансовый кризис, который едва не привел его к потере контроля над своими компаниями, скандал с прослушкой в Британии и обвинения в сексуальных домогательствах на канале Fox News. В моменты подобных кризисов можно прибегать ко множеству решений: использовать мастерство анонимных или даже хорошо известных и авторитетных представителей по связям с общественностью и консультироваться у лучших юристов. Но только признанный человек, умеющий взять на себя персональную ответственность за решение проблемы, сможет успешно принимать верные решения. Во время кризиса сигналы к действию никогда не бывают очевидными, а положение дел зачастую меняется с головокружительной скоростью. То, что еще утром казалось решением, уже к обеду становится невозможным. Спасательные люки закрываются, и возникает необходимость искать новые. Самый подходящий для этой роли человек должен быть не только сообразительным, у него должно быть непреодолимое стремление к решению проблемы таким образом, чтобы сохранить жизнеспособность бизнеса, а это стремление зачастую попросту отсутствует у наемных «кризисных менеджеров». Кроме того, он обязан видеть, как отражается на бизнесе каждый предпринимаемый им шаг. Важнее всего то, что Мердок как антикризисный менеджер, безусловно, способен заставить свои компании выполнять любое обязательство, которое он может взять лично на себя. С точки зрения Руперта, персональное управление кризисом дает превосходную возможность решать, «кого следует выкинуть за борт», кто будет принесен в жертву богу общественного мнения и законным властям в случае, если возникнет необходимость в том, чтобы принести жертву. Должно быть, в разгар кризисных ситуаций мысль об этом не дает покоя всем тем сотрудникам компаний Руперта, которые не носят его фамилию. В поиске виноватых династии редко бывают беспристрастны.

Репутация Руперта как человека, верного слову и выполняющего свои обещания, оказала хорошую услугу не только ему самому, но и корпорации News в тот момент, когда он сделал неверный ход, решив, что долгосрочные процентные ставки по кредитам были слишком высоки и им следовало стать ниже, а поэтому профинансировал выход на новые рынки и затратные работы по запуску Sky Television более дешевыми и краткосрочными кредитами. Первая серьезная попытка Руперта проникнуть на британский рынок телевещания в 1986 году была отвергнута в пользу консорциума, который, в свою очередь, планировал воспроизвести элитарное, в стиле BBC, вещание через спутник, неопробованную технологию. На самом деле технология была опробована: те из нас, кто прежде стремился выпустить Sky в эфир как можно скорее, опередив BSB, установили эту антенну, за свою квадратную форму прозванную «squarial» (плоская антенна), в офисе в Уоппинге. Вскоре, к своему удовольствию, мы обнаружили, что она не работает.

Второй шанс появился у Руперта в июне 1988 года, когда был запущен новый спутник, и он ухватился за этот шанс в типичной манере Мердока и движимый типичными устремлениями Мердока. «Телевещание в этой стране слишком долгое время оставалось заповедной зоной старого истеблишмента с его элитарным мышлением и подходом к телепрограммированию», – сказал он тогда⁹. Руперт победил лидера истеблишмента, канал BSB, чья телеслужба включала четыре канала. Он вышел на рынок с собственными четырьмя каналами, но при этом имел возможность с легкостью увеличить их количество – Sky 1 (главный развлекательный); Sky News (канал круглосуточного новостного вещания), который Маргарет Тэтчер назвала «единственными непредвзятыми новостями в Великобритании»¹⁰, Sky Movies и Eurosport. На самом деле каналу BSB так и не удалось «оторваться от земли». Стало ясно, что Sky и BSB либо объединятся, либо оба впоследствии «уйдут в небытие», как однажды заметил Сэм Чисхолм, который вскоре и возглавил объединенную компанию¹¹. Руперт, скрывая тот факт, что его деньги были почти на исходе, фактически взял на себя управление BSB. Чисхолм уволил практически всех сотрудников компании, несмотря на то что сделка называлась «слиянием». Это название было призвано потешить эго истеблишмента, который поддерживал канал BSB, и позволяло соответствовать определенным законодательным требованиям. Череда увольнений случилась сразу же после того, как была заключена сделка. Кроме того, Чисхолм избавился от десятков высококлассных корпоративных автомобилей.