Метод Мёрдока

Работа с регулированием может быть утомительной и удручающей, особенно для таких жестких руководителей, как Джеймс. Будет вполне разумно предположить, что по прошествии какого-то времени и по мере накопления опыта Джеймс сможет реагировать на проблемы с регулированием более спокойно или хотя бы менее воинственно. Ему потребуется наладить дружеские отношения с большим количеством регулирующих органов. Органы контроля над конкуренцией помогут ему обеспечить своевременный прокат своих фильмов в кинотеатрах на гибких условиях: «поставить на место этих безумных и чинящих преграды на пустом месте владельцев кинотеатров»²⁰. Международные регуляторы помогут ему защищать свой «контент» и расправятся с фирмами, «ворующими его интеллектуальную собственность» по всей территории от Перина до Маунтин-Вью. Местные калифорнийские власти сделают процедуру получения необходимых разрешений для расширения площади объектов простой и короткой. Регулирующие органы обеспечат его фильмам и другому контенту выход на дистрибуцию. Подобно другим руководителям в силу определенных обстоятельств (в том числе и с целью снижения юридических и прочих расходов) он может решиться на жалобу (наедине) или пойти на компромисс и сотрудничество, решив, что это будет лучшим из возможных способов работы с регуляторами.

Глава 5 Кризисное управление

«Мы обязаны быть готовыми принимать на себя риски и понимать, что ошибки, порой серьезные, будут неизбежны».

Руперт Мердок 2006

¹

«Мы требуем от своих людей умопомрачительной скорости… Мы требуем рисковать и знаем, что впереди нас ждут в том числе и провалы… Провал… да, это плохо, но было бы еще хуже, если бы он сокрушил творческий азартный дух, благодаря которому в первую очередь и возникла идея».

Питер Чернин, в то время президент и генеральный директор News Corp., председатель и генеральный директор Fox Group, Сан-Валли, 1998

²

«Мердок и его семья, чью империю никак нельзя назвать неуспешной, более чем удвоили свое благосостояние с тех пор, как разразился скандал (с прослушкой телефонных звонков)… Хеппи-энд Мердока служит напоминанием о том, насколько всепрощающим бывает корпоративный мир, когда, находясь в эпицентре кризиса, боссы действуют стремительно».

The Economist, 2014

³

Для одной из своих книг Ричард Никсон выбрал название «Шесть кризисов» (Six Crises)⁴. Она была написана задолго до того, как разразился кризис, с которым он справлялся настолько плохо, что был вынужден уйти с поста президента. Некоторые ситуации, описанные в его книге, действительно были кризисными, а какие-то просто отражали личную паранойю Никсона. Он верил в то, что как нельзя лучше передает популярный афоризм «какое бесчестье, какое бесчестье, все это затеяно ради меня». Что в действительности и произошло, когда недостаток навыков по управлению кризисами привел к тому, что Уотергейтский взлом вылился для него в скандал, ставший для него завершением карьеры. Как говорят в Лас-Вегасе, Руперт Мердок имел возможность наблюдать за шестью кризисами Никсона и мог бы подкинуть ему как минимум еще полдюжины таких же, произошедших за шесть десятилетий, в течение которых он становился тем медиамагнатом, которым сегодня и является. В подходе к управлению кризисами заключалась разница между Мердоком и Никсоном, чьи таланты Руперт превозносил настолько, что даже пригласил его в качестве ключевого спикера на корпоративное собрание уже после того, как Никсон был вынужден уйти со своего поста. Никсон жаловался, а Руперт никогда этого не делает. Никсон прятался за своими подчиненными, а Мердок всегда выходит на линию огня. Никсон отрицал причастность, а Руперт признает ее. Одним словом, метод Никсона вел к катастрофе, а Метод Мердока – к решениям и новым возможностям.