Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Задача интегратора – создать условия, в которых люди чувствовали бы себя свободно, могли и хотели высказываться. Он также должен донести до собственников или руководителей компании, что они заинтересованы узнать о существующих в организации проблемах никак не меньше, а иногда и больше, чем подчиненные. Интегратору нужно создать атмосферу взаимного уважения и доверия среди участников синдага. Если ему это удается, дальше процесс идет конструктивно. У каждого из участников синдага доминирует одна из ролей по Адизесу (предприниматель – Е, производитель – Р, администратор – А, интегратор – I). Поэтому они работают по-разному, на разной скорости, обеспечивая вклад в процесс кто-то в большей, а кто-то – в меньшей степени. Одна из задач модератора – позаботиться, чтобы каждый мог поучаствовать в полную силу, ведь для правильной диагностики, как и для всей работы системы, нужно использовать все четыре роли. Человека с доминирующей ролью Р подчас надо «притормозить», А – ускорить, Е – удержать от непрерывного «озарения» и чрезмерного доминирования в группе.

Точечный анализ

Следующий этап синергетической диагностики – генерирование идей, определение так называемых точек потенциального улучшения (potential improvement point – PIP). Сначала это делается на индивидуальном уровне (каждый человек работает отдельно), потом – на групповом.

Участники синдага имеют общую цель, но их интересы отличаются. Очень важно не пытаться прийти к общему интересу, а искать и использовать разнообразие интересов. Органическая интеграция, возникшая на основе консенсуса интересов, – гораздо более мощный механизм развития системы, чем подчинение по иерархической цепочке. Поэтому при составлении списка точек потенциального улучшения важны не только те, под которыми готовы подписаться все присутствующие. Ценным является индивидуальный PIP любого участника диагностики.

ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ТОЧКА УЛУЧШЕНИЯ – ЭТО НЕ НАМЕК, НЕ ЖАЛОБА, А ЧЕТКАЯ КОНСТАТАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

Сначала каждый составляет свой список таких точек (ограничений по их количеству нет). Дается достаточно времени, чтобы сформулировать существенные проблемы и записать их либо на листе бумаги, либо на отдельных карточках.

При этом нужно помнить о нескольких правилах, о которых участникам напоминает интегратор.

Во-первых, каждый PIP обязательно должен относиться к зоне компетенции группы, участвующей в синдаге. Например, проблемой для работы компании может быть инфляция. Но «неконтролируемый рост инфляции» нельзя рассматривать как PIP, потому что ни группа в целом, ни кто-либо из входящих в нее людей с этим ничего сделать не сможет. Точкой потенциального улучшения может быть, скажем, «отсутствие стратегии закупок, учитывающей рост инфляции» и т. п. Это необходимо для того, чтобы участники синдага были в силах решить озвученные проблемы, превратить их в возможности. Всегда можно сформулировать реальные проблемы, находящиеся вне зоны контроля этой группы людей. И это будет лишь потраченным зря временем.

Во-вторых, каждый PIP должен быть предельно конкретным. Его формулировка должна быть такой, чтобы ни у кого не возникало ни малейшего сомнения насчет того, что имеет в виду ее автор. Это не намек, не жалоба, а четкая констатация проблемы. К примеру, «слишком долгий срок доставки» – это неправильно сформулированный PIP. Такую проблему никогда нельзя будет решить. Как бы вы ни сократили срок доставки, в организации всегда найдется человек, которому он будет казаться слишком долгим. РIP должен быть оцифрован: скажем, «срок доставки – более трех месяцев». В этом случае есть параметр, который позволит судить о достижении желаемого результата.

В-третьих, запрещено делать персонализированные формулировки, то есть указывать, кто из сотрудников является источником проблемы.

Итак: PIP – это любая проблема (как причинная, так и симптоматическая), которая мешает работе компании и содержит в себе возможность улучшения. Ее можно решить силами собравшихся людей, ее нужно решить (бывают проблемы, которые проще оставить, чем пытаться устранить), и ее решение действительно продвинет организацию вперед.

Не стоит гнаться за большим количеством точек потенциального улучшения. Если их будет, к примеру, 150, а не 100, это не означает, что сотрудники работали на синдаге в полтора раза лучше. Случается, что люди приходят на диагностику с заготовками – особенно если они уже бывали на таких мероприятиях и знают, что от них ожидается. Разумеется, трагедии в этом нет, но и не стоит это стимулировать – важна спонтанность, открытость, вовлеченность, важно умение слышать других и работать на синдаге вместе.