Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Один из ее элементов называется Accountability (что можно перевести как сочетание терминов «финансовая прозрачность» и «ответственность подчиненных»). По сути, этот подход позволяет «выложить карты на стол», то есть разобраться, как оперирует бизнес и кто за что в нем отвечает.

Что конкретно нужно для этого сделать в компании?

Начинать надо с формулировки миссии и пересмотра оргструктуры. Определить, какие из ваших подразделений являются центрами прибыли, то есть непосредственно приносят деньги. Потенциально эти единицы могут вырасти в отдельные компании в будущем, обеспечив ей разные источники дохода. Если никто в организации, кроме ее генерального директора, не может ответить, как она зарабатывает деньги и на каких продуктах, рынках, каналах дистрибуции основывается ее бизнес, значит, в ней фактически нет центров прибыли. Вся ответственность в этом случае лежит только на топ-менеджере, только он один понимает, как и сколько денег зарабатывает компания. Чтобы реализовать такой подход, как Accountability, нужно передать часть полномочий руководителям подразделений – чтобы они могли сами планировать затраты и контролировать прибыль. По методологии Адизеса, на картинке, представляющей структуру компании, центры прибыли обычно изображают зеленым цветом.

Звездан Хорват

• Старший консультант Adizes Institute в США, президент филиала компании в Юго-Восточной Европе.

• Специализируется на выстраивании организационных структур и создании систем отслеживания прибыли и отчетности.

• В течение 15 лет занимается внедрением методологии Адизеса в организациях, работающих на разных рынках по всему миру (в США, Великобритании, Китае, России, Украине и других странах).

Их задача – обеспечить положительный баланс к концу года, используя для этого разные продукты, каналы продаж и т. д. Второй тип подразделений, существующих в любой организации, – это центры затрат (мы называем их «красными» отделами). К примеру, маркетинг или бухгалтерия. Их задача – расходовать деньги, и они должны четко понимать, каковы их затраты. Третий тип – внутренние центры прибыли, которые «продают» свои услуги другим отделам (это сервисные подразделения, их обозначаем желтым цветом). Например, транспортный отдел. В некоторых случаях такие подразделения могут продавать свои услуги и вне организации. Их работа – тратить деньги и предоставлять услуги по наиболее низкой цене, обеспечивая высокое качество.

Сформировав четкое представление о структуре компании, можно переходить к следующему этапу – финансовой прозрачности. Достигается это благодаря двум механизмам: финансовому планированию и управленческой отчетности. Планирование представляет собой определение финансовых целей, причем очень важно, чтобы в этом процессе участвовали не только менеджеры, но и другие сотрудники. Нельзя просто спускать цели сверху, в одностороннем порядке. При составлении плана нужно сразу определять, кто из подчиненных отвечает за тот или иной участок работы, тот или иной финансовый показатель. Это помогает создать ощущение ответственности и приверженности: теперь сотрудники понимают, как именно их работа влияет на прибыль компании.

Вторая составляющая финансовой прозрачности – система отчетности. Каждое подразделение должно определить для себя основные показатели. Как правило, не существует набора показателей, общего для всех. Во многом используемые метрики зависят от того, в какой отрасли оперирует компания, от типа подразделения (к примеру, для торговых сетей это будет объем продаж на один квадратный метр). Универсальными показателями могут считаться только несколько базовых, к примеру прибыль. Для «зеленых» подразделений важно уметь рассчитать стоимость выпуска единицы продукции, для «красных» – подробно «разложить» структуру затрат, для «желтых» – вычислить стоимость предоставляемых ими услуг.

ЕСЛИ БИЗНЕС СТАНЕТ НЕЗАВИСИМЫМ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА, ТО ОН СМОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВЕЧНО

Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему руководству отчет по своим основным показателям (не более одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят, как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имеющему все финансовые планы и отчеты топ-менеджеру будет гораздо легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана. В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников, работающих на разных уровнях.

И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению ответственности персонала.

В чем преимущества прозрачности для руководителей и для подчиненных?