Методы принятия решений

Секретное оружие General Electric

В компании General Electric (GE), известной своими передовыми управленческими методиками, была разработана система из десяти взаимосвязанных социальных механизмов управления. Эти механизмы имеют решающее значение для успеха GE: они задают цели и устанавливают приоритеты (как для компании в целом, так и для ее подразделений), а также позволяют следить за достижением этих целей. Генеральный директор GE Джек Уэлч использует данную систему также для оценки работы руководителей каждого отдела и определения соответствующего уровня поощрений или взысканий.

Назову три механизма, породившие наибольшее число приверженцев: исполнительный совет корпорации, который собирается четыре раза в год; ежегодные совещания по вопросам управленческой и организационной эффективности, получившие название «сессия C»; наконец, ежегодные стратегические совещания, известные как S-1 и S-2. Подобные механизмы имеются в большинстве крупных организаций. Однако в GE они отличаются особой содержательностью, долгосрочностью, взаимосвязанностью, цельностью и определенностью.

Исполнительный совет корпорации созывается обычно на два с половиной дня. На этих заседаниях присутствуют высшие руководители GE. Они активно общаются, делятся опытом и знаниями, обсуждают последние тенденции. Эти топ-менеджеры обмениваются передовыми методами работы, вместе анализируют рыночную среду, выявляют наиболее привлекательные перспективы и определяют самые острые проблемы. У Уэлча появляется возможность давать менеджерам необходимые указания, изучать их стиль работы, мышления и сотрудничества. За последние 14 лет благодаря этим совещаниям в GE было внедрено десять инициатив, в том числе программа повышения качества «Шесть сигм» и анализ конкурентных возможностей компании на рынке электронной коммерции. Заседания исполнительного совета – зрелище не для слабонервных: порой дебаты напоминают настоящий словесный поединок. Но к концу созыва все участники совета прекрасно представляют себе как общекорпоративные приоритеты, так и свои личные обязанности.

На совещаниях «сессии C» Уэлч и старший вице-президент GE по работе с персоналом Билл Конэти встречаются с руководителями всех подразделений компании, а также с начальниками их кадровых служб. Обсуждаются вопросы лидерства и организационной эффективности. В ходе напряженных 12–14-часовых дискуссий участники говорят о творческом потенциале каждого подразделения и рассматривают его организационные приоритеты. Кто заслуживает повышения по службе? Кому полагается премия? Кому требуется дополнительное обучение? Как конкретно следует это реализовать? Кто не справляется со своими обязанностями? Непредвзятость и умение держать слово считаются на таких совещаниях обязательными качествами. По ходу обсуждения возможности подразделения связываются с его стратегией. По окончании каждого совещания Уэлч составляет памятку, в которой описывает основное содержание диалога и перечисляет принятые в ходе обсуждения решения. Благодаря применению этого механизма отбор и оценка персонала получили в GE особое развитие. Неудивительно, что эту компанию часто называют университетом директоров.

Примерно через два месяца после «сессии C» проводится совещание S-1, на котором, в частности, обсуждается ход выполнения мероприятий. Уэлч, финансовый директор и другие топ-менеджеры проводят встречи отдельно с каждым руководителем подразделения и его подчиненными и обсуждают стратегию действий на ближайшие три года. Она обязательно должна быть связана с общекорпоративными программами и инициативами, разработанными в ходе совещаний исполнительного совета. Уэлч и другие представители руководства компании скрупулезно анализируют стратегию и оценивают ее реалистичность. Обсуждение носит неформальный, откровенный, оживленный характер. Уэлч активно консультирует всех присутствующих по кадровым и экономическим вопросам, дает им ценные советы. Как и на совещаниях «сессии C», стратегические аспекты деятельности подразделения связываются с его приоритетами и возможностями в сфере организации бизнеса и управления персоналом. И снова в конце совещания Уэлч составляет памятку, в которой отмечает, каких действий он ожидает от руководителя подразделения по результатам диалога.

Совещания S-2 обычно проводятся в ноябре. Их формат аналогичен вышеописанному за одним исключением: обсуждение касается более краткосрочного периода (как правило, 12–15 месяцев). В данном случае участники дискуссии стараются увязать распределение ресурсов с текущими приоритетами.

Все перечисленные совещания в совокупности позволяют объединить отзывы о качестве работы персонала, принятие управленческих решений, оценку кадрового и организационного потенциала компании. Благодаря этому механизму удается увязать цели и результаты деятельности каждого подразделения с общекорпоративной стратегией и уделить внимание воспитанию нового поколения лидеров. От менеджеров же требуются постоянная сосредоточенность и ответственное отношение к делу. Кроме того, Уэлч использует эту возможность для того, чтобы объективно оценивать подчиненных, высказывать им свое мнение об их работе, делать полезные замечания, подчеркивать значение решительности и добросовестного выполнения своих обязанностей. Весь этот функциональный комплекс, возможно, следует признать самым долговечным конкурентным преимуществом компании GE.