Методы принятия решений

Вскоре специалисты Pharmacia разработали новое поколение антибиотиков для лечения резистентных к фармацевтическим средствам инфекций. Это достижение дало руководству компании возможность оценить результаты своих усилий по созданию новой корпоративной культуры. Глава отдела исследований и разработок доктор Гёран Эндо и начальник отдела международных связей Кэрри Кокс создали социальный механизм управления, объединивший усилия ряда ведущих исследователей, клиницистов и маркетологов компании. Само по себе решение связать воедино эти три направления уже было смелым шагом. Обычно процесс разработки лекарств состоит из нескольких этапов последовательной передачи ответственности от одного подразделения другому. Одна группа исследователей выполняет основную работу (определяет новую лекарственную формулу) и затем передает свои результаты второй группе, которая в течение года или дольше проводит клинические испытания нового препарата. Если Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами выдает компании официальное разрешение на продажу лекарственного средства, забота о его дальнейшей судьбе переходит к маркетологам, которые разрабатывают план вывода нового продукта на рынок. И только после этого товаром начинает заниматься отдел сбыта: специалисты по продажам проводят «агитационную» работу среди врачей и персонала больниц. Эндо и Кокс заменили такую «последовательную» схему новым подходом, в рамках которого исследователи, клиницисты и маркетологи стали нести совместную ответственность за весь процесс разработки и вывода на рынок новых препаратов. Руководители рассчитывали на то, что такой подход позволит компании создать лекарство, которое будет лучше отвечать запросам потребителей, обладать более высоким рыночным потенциалом и постепенно станет ее конкурентным преимуществом. Кроме того, они стремились выработать образец для будущих инициатив по развитию плодотворного сотрудничества.

Введенная в компании система вознаграждения также способствовала укреплению сотрудничества: материальное поощрение было непосредственно связано с результатами работы подразделения. Оплата труда каждого сотрудника зависела от времени вывода лекарства на рынок, быстроты завоевания им максимальной доли рынка, а также от общего объема продаж. Благодаря такой системе у сотрудников появлялся мощный стимул открыто обсуждать друг с другом проблемы и свободно делиться информацией. Однако коллективу недоставало творческой искры. Поначалу все совещания новой группы по разработке лекарственных средств были посвящены исключительно обсуждению внутренних разногласий, которых действительно было немало. Не вдаваясь в подробности, скажу, что у исследователей, клиницистов и маркетологов, как правило, разные стили речи, мышления и общения. Соответственно, каждая сторона пыталась отстоять свои интересы, совершенно не заботясь об интересах акционеров и потребителей. Тут управление диалогом взяли в свои руки Эндо и Кокс, напомнившие группе, что плодотворное сотрудничество, конечно, имеет большое значение, но еще более важная задача – создать препарат, который будет удовлетворять запросам пациентов и позволит компании одержать верх над конкурентами.

Совместными усилиями этим руководителям удалось направить обсуждение в русло конструктивного диалога, сосредоточенного на решении общей задачи. Они рассказали сотрудникам все, что знали о разработке и реализации фармацевтических препаратов, и на реальных примерах продемонстрировали, что исследователям иногда полезно мыслить как маркетологи, а маркетологам – как исследователи. Они энергично взялись за решение сложной задачи – урегулирование внутренних конфликтов путем откровенного обсуждения всех болезненных вопросов. Тем самым Эндо и Кокс стремились показать сотрудникам, что можно резко расходиться во мнениях, но при этом не переходить на личности и не терять из виду общую цель.