Методы принятия решений

Брауну запомнился разговор, произошедший у него с одним сотрудником вскоре после оглашения результатов первой аттестации по новой методике. Этот сотрудник считал себя одним из лучших работников EDS и был потрясен, узнав, что попал в нижнюю часть списка. «Как же так? – спросил он Брауна. – В этом году я работал ничуть не хуже, чем в прошлом, а в прошлом году начальник назвал мои результаты блестящими». Браун сказал, что видит два возможных объяснения. Во-первых, вполне вероятно, что этот сотрудник не был таким уж замечательным работником, как ему казалось. Во-вторых, даже если он трудился так же усердно, как в прошлом году, коллеги, возможно, стали работать еще лучше. «Если ты остаешься на прежнем уровне, – подытожил Браун, – значит, ты деградируешь».

В ходе этой беседы стало ясно, что в прошлом году непосредственный начальник этого сотрудника скорее всего дал его работе не самую объективную оценку. Видимо, менеджер просто не хотел утруждать себя неприятной обязанностью – объяснять сотруднику его недочеты. Брауна это не удивило. Способность высказать сотруднику в глаза свое, возможно, даже критическое мнение о его работе – признак сильной личности. Это, как выражается Браун, неотъемлемая часть «тяжелого бремени лидерства». Если руководитель боится критиковать сотрудников, он, по словам Брауна, «ставит организацию на уровень посредственности». Более того, руководитель, не способный честно оценить работу подчиненных, по сути дела обманывает их, поскольку лишает людей информации, необходимой им для самосовершенствования.

Правильно оценить работу подчиненных непросто: отзывы должны быть искренними и конструктивными, и руководителю следует акцентировать внимание на результативности, ответственности и исполнительности. Есть и еще одно довольно неожиданное требование к оценке: она не должна проводиться всего раз в год. «Руководитель обязан круглый год оценивать работу подчиненных и высказывать им свое мнение, – утверждает Браун. – За год может выдаться 20, 30, 60 возможностей поделиться с ними вашими соображениями и замечаниями. Не упускайте их. Если в конце года найдется человек, которого удивили итоги аттестации, значит, вы как лидер не справились со своими обязанностями».

* * *

Искоренение пассивной корпоративной культуры – это в конечном счете дело руководителя. Именно он должен ответить на множество трудных вопросов: «Насколько прочны и эффективны наши социально-управленческие механизмы? Насколько тесно они взаимосвязаны? Можно ли сказать, что они используются достаточно часто и в них задействованы правильно подобранные люди? Можно ли признать, что они хорошо выверены и согласованы? Позволяют ли эти механизмы контролировать и оценивать деятельность сотрудников? Связаны ли вознаграждения и дисциплинарные меры с итогами внутриорганизационного диалога?» И самое главное: «Насколько конструктивен этот диалог, характерны ли для него открытость, искренность, непринужденность и завершенность?»

Преобразование корпоративной культуры, зараженной вялостью и безынициативностью, – трудоемкая, требующая немалых усилий задача. Для ее решения лидеру необходимы умение внимательно слушать собеседника, деловая хватка и большой профессиональный опыт. Однако не менее важны здесь эмоциональная выдержка, принципиальность и сила личности. Нужно задавать правильные вопросы, выявлять и разрешать конфликты, давать непредвзятую оценку и управлять человеческим поведением с помощью поощрений и наказаний. Это не всегда легко. Более того, часто это очень неприятно. Неудивительно, что многие топ-менеджеры предпочитают этим не заниматься. Действительно, если говорить о сиюминутных результатах, им удается сэкономить эмоциональную энергию. Но своей безответственностью они подают пример всем остальным, и в итоге формируется организация, в которой не принято делиться информацией, принимать четкие решения, обсуждать и уж тем более разрешать конфликты. Руководители, которые избегают вышеперечисленных обязанностей, не понимают самой сути эффективного лидерства. Им невдомек, что лидеров, которые не боятся отстаивать принципы честного диалога и беспристрастно оценивать работу подчиненных, ждет бесценная награда – деятельная корпоративная культура и энергичный, инициативный, увлеченный своим делом персонал.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2001 года.

Неизвестные факты о принятии решений Дэвид Гарвин, Майкл Роберто

Лидеры реализуют свои властные полномочия различными средствами – определяют стратегию и мотивируют персонал, но об эффективности руководителя судят также по тому, насколько его распоряжения действительно соответствуют потребностям бизнеса. Между тем вы удивитесь, узнав, как много руководителей принимают решения, не рассмотрев все возможные варианты или недостаточно их оценив. Наше исследование, длившееся несколько лет, убеждает, что многие лидеры в этом процессе используют неверный подход.