Методы принятия решений

Здесь, как и везде, нужен человек, способный объективно разобраться в том, где создается ценность, и в соответствии с этим распределить роли. Прочистка межфункциональных бутылочных горлышек на самом деле больше связана с обеспечением людей нужной информацией, чем с пересмотром ролей в процессе принятия решений. Конечно, важно, кто принимает решение, но в данном случае важнее построить систему, благодаря которой этот процесс может стать гладким и привычным и не порождать каждый раз одни и те же проблемы.

Компания против внешних партнеров

Принятие решений внутри одной организации – уже достаточно сложный процесс. Если же требуется принять единое решение разным организациям, находящимся на разных континентах, процесс приобретает новые уровни сложности, которые могут погубить даже самую лучшую стратегию. Компании, прибегающие к аутсорсингу ради преимуществ по снижению издержек и качеству, сталкиваются именно с этой проблемой. Какие решения должны оставаться внутренними? Какие можно передавать партнерам?

Эти же вопросы возникают при взаимодействии со стратегическими партнерами – например, у мирового банка, заключившего контракт с ИТ-фирмой, или у медиакомпании, приобретающей программы у студии, – а также у компаний, ведущих часть дел через франшизы. Нет единого ответа на вопрос, кто и какие решения должен принимать. Однако определенно нельзя считать, что этот ответ можно найти в подписанных контрактах и соглашениях.

Американская компания – производитель нестационарного уличного оборудования недавно поняла это на собственном опыте, когда решила увеличить масштабы производства газовых обогревателей для патио для нижнего сегмента рынка. В прошлом она добилась определенного успеха, производя технику премиум-класса в Китае. Но с появлением таких супердискаунтеров, как Walmart, Target и Home Depot, в компании поняли: для того чтобы снабжать этих розничных продавцов достаточно дешевой продукцией, необходимо перевести в третьи страны большие объемы производства. Временны`е рамки не давали права на ошибку: компания начала оснащать фабрики в апреле и июне 2004 года, рассчитывая успеть к сезону рождественских продаж.

Проблемы начались сразу же. Хотя китайские партнеры понимали издержки, они крайне смутно представляли себе, чего хотят американские потребители. Когда на завод пришли схемы дорогих моделей из американской штаб-квартиры, китайские управляющие решили пожертвовать качеством ради снижения расходов. Они использовали менее качественные материалы, которые выцветали. Они поместили выключатель в неудобном для пользователя месте, где его, однако, было проще установить. Вместо того чтобы изготавливать некоторые детали единой отливкой, они соединили разные материалы, что выглядело ужасно.

Диагностика решения

Вспомните три последних значимых решения, в принятии которых вы участвовали, и задайте себе следующие вопросы.

1. Были ли решения правильными?

2. Были ли они приняты своевременно?

3. Были ли они удачно исполнены?

4. Участвовали ли в них нужные люди нужным образом?

5. Было ли для каждого решения четко определено:

кто должен предлагать варианты?

кто должен обеспечивать информацию?

за кем последнее слово?

кто несет ответственность за исполнение решения?

6. Соблюдались ли распределение ролей, схема процесса и временные рамки?

7. Основывались ли решения на нужных фактах?

8. Если имели место противоречивые факты или мнения, было ли ясно, кто владеет Р?

9. Находились ли ответственные за принятие решения люди на подходящем уровне в компании?

10. Существовали ли в организации оценки и стимулы, подталкивающие людей к участию в принятии правильного решения?