Методы принятия решений

Для решения этих проблем американским топ-менеджерам пришлось четко определить, какие решения по какую сторону океана должны приниматься. Компания разбила дизайн и производство на пять ступеней и проанализировала, как принимались решения на каждой из них. Кроме того, компания более точно определила, что должно содержаться в производственных спецификациях и что изготовитель должен с ними делать. Цель этих действий состояла не только в том, чтобы прояснить роли в принятии решений, но и в том, чтобы гарантировать, что эти роли напрямую соответствуют источникам ценности в бизнесе. Если решение влияло на окончательный вид и качество товара, его обязательно должно было одобрить американское руководство. Но, если на потребительские функции товара оно не влияло, китайские изготовители имели право принять и утвердить его сами. Если, к примеру, китайские инженеры находили менее дорогой материал, использование которого не отражалось на внешнем виде и рабочих характеристиках продукта, они могли принять решение о замене самостоятельно.

Чтобы облегчить переход к новой системе, компания отправила в Китай группу инженеров, которая должна была контролировать выполнение спецификаций и могла принимать решения по вопросам, передача которых в головной офис была бы слишком сложной и требовала слишком много времени. Руководство маркетингового отдела в США настаивало на том, чтобы человек, купивший оборудование, мог собрать его самостоятельно не более чем за десять минут, а порядок сборки включал бы не более шести шагов. Инженеры компании в Китае вместе с командой китайских изготовителей предоставляли информацию, необходимую для формулирования этих требований, и несли ответственность за исполнение решения. Но окончательное решение принадлежало американской штаб-квартире, и требования по сборке стали важным фактором в разработке дизайна. В то же время решения, касающиеся логистики, были переданы инженерной группе в Китае: она должна была установить, как упаковывать обогреватели таким образом, чтобы коробок в контейнер помещалось на треть больше, что существенно снижало затраты на перевозку.

* * *

Если менеджеры внезапно осознают, что они стали проводить меньше времени, сидя на совещаниях и раздумывая, что они здесь делают, – это один из первых сигналов того, что компания усовершенствовала процесс принятия решений. Если с самого начала совещания все понимают, кто должен обеспечить решение необходимой информационной поддержкой и кто принимает его, значит, процессу дан правильный старт.

Конечно, не существует единого средства, которое могло бы превратить организацию, испытывающую трудности с решениями, в организацию, ориентированную на решения, и ни одна схема не может быть идеальной для всех непредвиденных ситуаций и изменений в бизнесе, с которыми неизбежно сталкивается любая компания. Наиболее успешные компании пользуются простыми методами, которые помогают им вовремя распознать потенциальные бутылочные горлышки и продумать распределение ролей и ответственности для каждого нового сочетания факторов в деловой среде. Это сложно, но тем сложнее конкурентам это скопировать. Совершив определенные практические шаги, любая компания может стать более эффективной, начиная уже со следующего своего решения.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2006 года.

Насколько вы (не)этичны? Мазарин Банаджи, Макс Базерман, Долли Чу

Справедливо ли утверждение: «я – этичный менеджер»?