Методы принятия решений

Традиционное планирование

Компании, которые следуют традиционной модели стратегического планирования, строят стратегический план для каждого подразделения в определенный момент года. Кросс-функциональная команда за неполные два месяца разрабатывает план для подразделения. Исполнительный комитет рассматривает каждый план – как правило, на встрече в подразделении, продолжающейся целый день, – и фиксирует результат. Планы объединяются в общий стратегический план компании, который представляют на рассмотрение совету директоров.

По окончании цикла стратегического планирования подразделения посвящают еще восемь-девять недель формированию бюджета и планированию капиталовложений (в большинстве компаний эти процессы не связаны напрямую со стратегическим планированием).

Затем исполнительный комитет проводит еще одну серию собраний, в ходе которых обсуждает с каждым подразделением цели работы, распределение ресурсов и (во многих случаях) оплату работы менеджеров.

Результаты: принятый, но потенциально нереалистичный стратегический план и отдельный бюджет для каждого подразделения, не связанный с его стратегическим планом.

Даже не прибегающие к ухищрениям высшие менеджеры все еще испытывают проблемы с ведением конструктивного диалога или обсуждения. Причиной тому так называемая информационная асимметрия. У них просто нет информации, необходимой, чтобы помочь подразделениям. Поэтому, когда перед ними оказывается стратегический план, слишком гладкий, чтобы быть реалистичным, у них есть всего два варианта: отклонить его (ситуация практически беспрецедентная в крупных компаниях) – или оставаться в игре и ставить амбициозные цели, чтобы хотя бы выразить уверенность, что подразделение улучшит свою работу. В обоих случаях обзор мало влияет на решение задач. Неудивительно, что лишь 13 % опрошенных нами топ-менеджеров чувствуют, что управляющие эффективно вовлечены во все аспекты стратегического развития своих компаний, от постановки целей до обсуждения альтернатив и принятия стратегий и распределения ресурсов.

Стратегическое планирование, направленное на решения

Стратегическое планирование не может сработать, если оно не влияет на принятие решений. А влиять на принятие решений, сфокусированное на отдельных подразделениях и ограниченное календарем, оно не может. За последние несколько лет мы наблюдали, как многие передовые компании ушли от традиционного подхода и сконцентрировались именно на принятии решений с помощью постоянного определения и систематического пересмотра стратегических вопросов (во врезке «Непрерывное планирование, ориентированное на решения» представлен подробный пример такого подхода, основанного на вопросах). Хотя эти компании нашли различные конкретные решения, все внесли в целом одни и те же фундаментальные перемены в свои процессы планирования и стратегического развития, чтобы принимать больше решений и делать это быстрее и лучше.