Методы принятия решений

Еженедельные пересмотры были бесценным инструментом отслеживания проведения работ в BCA, но не были особенно эффективны для выявления новых проблем или принятия стратегических решений. Поэтому в 2001 году руководство подразделения ввело Процесс Стратегической Интеграции, направленный на выявление и решение самых важных стратегических проблем бизнеса (таких как определение лучшей стратегии выхода на рынок, развитие стратегии BCA развития продукта или стимулирование роста в процессе работы). Команда, занятая этим процессом, проводит встречи по интеграции стратегии каждый понедельник, чтобы отследить прогресс ВСА в решении этих долгосрочных задач. После того как конкретный набор действий согласован и утвержден руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется на следующем еженедельном пересмотре, чтобы отразить проектируемые изменения в финансовой работе.

Время, вложенное в новый процесс принятия решений, более чем полностью компенсируется временем, сэкономленным на процессе долгосрочного бизнес-планирования, которое теперь сосредоточено только на выполнении стратегии. Компания получает лучшее от обоих миров: дисциплинированное принятие решений и прекрасное исполнение. ВСА поддерживает ценность долгосрочного бизнес-плана как рабочего инструмента, в то же время повышая качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что резкое улучшение работы Boeing с 2001 года имело место (как минимум отчасти) благодаря новому процессу.

Они фокусируются на нескольких ключевых темах

Передовые компании обычно фокусируют свои стратегические обсуждения на ограниченном количестве важных проблем или тем, многие из которых затрагивают несколько подразделений. Уход от модели планирования «подразделение за подразделением», таким образом, оказался особенно полезным для больших сложных организаций, где стратегические дискуссии могут быстро завязнуть в деталях, потому что каждый менеджер подразделения старается охватить все аспекты своей стратегии. Эти менеджеры должны оставаться вовлеченными в стратегическое планирование, касающееся их подразделения, на корпоративном уровне. Но фокус на проблемах, а не на подразделениях лучше связывает стратегическое развитие с принятием решений и инвестированием.

Рассмотрим компанию Microsoft. Мировой лидер по производству программного обеспечения обладает ярко выраженной матричной структурой организации. Ни одна стратегия не может быть эффективно реализована без внимательной координации множества функций и двух или более из семи подразделений Microsoft: Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices и Home and Entertainment. В конце 2004 года, обнаружив недостаток хороших идей инвестирования, генеральный директор Стив Балмер попросил Роберта Ухланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, изобрести новый процесс стратегического планирования для компании. Ухланер ввел Процесс планирования роста и выполнения работ, который начинался с договоренностей руководящей группы Балмера по нескольким стратегическим темам – важным вопросам вроде роста рынка персональных компьютеров, рынка развлечений и безопасности, – которые выходили за границы подразделений. Эти темы не только создавали канву диалога для ежегодного стратегического обзора Microsoft, но и направляли подразделения в выработке инвестиционных альтернатив для стимуляции роста компании. Диалоги между лидерами подразделений и командой Балмера фокусировались на том, что компания может сделать по каждой стратегической теме, а не на стратегии отдельных подразделений. Ранние результаты нового процесса внушают оптимизм. «Нужно быть осторожным со своими желаниями, – говорит Ухланер. – Наш новый процесс открыл бессчетное количество новых возможностей для роста. Мы больше беспокоимся не о недостатке идей об инвестировании, а о том, как лучше их финансировать».