Методы принятия решений

В Textron, к примеру, стратегические сессии организованы вокруг «фактов, альтернатив и вариантов выбора». Каждая задача решается в течение двух четырехчасовых совещаний с комитетом менеджеров компании, что позволяет решить от восьми до десяти задач в год. На первом заседании комитет менеджеров проводит обсуждение и достигает соглашения по соответствующим фактам – информации по рентабельности ключевых рынков, действий конкурентов, покупательском поведении клиентов и так далее – и ограниченному набору реальных стратегических альтернатив. Цель этого первого заседания – не консенсус по определенному плану действий, а скорее, проверка того, что у группы есть вся возможная информация и примерный набор альтернатив для рассмотрения. Второе заседание посвящено развитию этих альтернатив со стратегической и финансовой точек зрения и выбору лучшего плана действий. Разделяя диалог о фактах и альтернативах и обсуждение вариантов выбора, комитет менеджеров Textron избегает множества бутылочных горлышек, создающих массу неудобств для стратегического планирования в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем могла бы в другом случае.

Как и Textron, Cadbury Schweppes изменила структуру стратегических диалогов, чтобы топ-менеджеры напрямую сосредоточились на принятии решений. В 2002 году, после поглощения и интеграции производителя жевательной резинки Adams – поступка, в значительной степени расширившего ассортимент и географию деятельности Cadbury, – компания осознала необходимость пересмотра проведения диалогов о стратегии между корпоративным центром и подразделениями. Последовали два важных изменения. Первое – стратегические диалоги были перестроены таким образом, чтобы включать в себя стандартный набор фактов и данных о потребителях, клиентах и конкурентах. Эта информация помогает представить топ-менеджерам критичные варианты коммерческого выбора, не оставляя их залеживаться в подразделениях. Второе – время менеджеров перераспределяется таким образом, чтобы они могли уделять больше внимания ключевым рынкам Cadbury, важным для реализации десятилетнего плана и принятия важных решений.

Ведущая команда Cadbury сейчас проводит одну полную неделю в год в каждой стране из наиболее важных для компании. Таким образом, информацию для важных решений можно получать путем как прямого наблюдения, так и непрямого анализа. Стратегические диалоги теперь основаны на более глубоком понимании рынков. Стратегические исследования Cadbury больше не состоят преимущественно из обзоров и подтверждений стратегического плана, а компания принимает гораздо больше важных решений.

* * *

Проведенное должным образом, стратегическое планирование может иметь колоссальное влияние на работу компании и ее перспективную ценность. Создавая процесс планирования, заставляющий менеджеров обнаруживать огромное количество скрытых стратегических задач и принимать больше решений, компании откроют дверь гораздо большему количеству возможностей для долгосрочного роста и прибыльности. Практикуя планирование, сфокусированное на решениях, компании почти наверняка обнаружат, что количество и качество их решений улучшились. И – это не совпадение – они увидят улучшение качества диалога между управляющими корпоративными менеджерами и менеджерами подразделений. Корпоративные топ-менеджеры станут лучше понимать задачи, с которыми сталкивается их компания, а менеджеры подразделений получат огромную пользу благодаря опыту и идеям руководителей компании. Как говорит Марк Рекитт, директор по групповой стратегии Cadbury Schweppes: «Непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на решениях, помогло команде наших топ-менеджеров рационализировать свою повестку, а также работу с подразделениями и функциональным менеджментом, вырабатывая гораздо лучшую бизнес-стратегию и коммерческие решения».

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2006 года.

Об авторах

Макс Базерман – профессор кафедры бизнес-администрирования им. Джесса Айсидора Страуса, Гарвардская школа бизнеса.

Мазарин Банаджи – профессор кафедры социальной этики им. Ричарда Кларка Кэбота, Гарвардский университет.

Марсия Бленко – партнер бостонского отделения Bain & Company и руководитель Bain’s Global Organization.

Дэвид Гарвин – профессор делового администрирования им. Роланда Кристенсена, Гарвардская школа бизнеса.

Робин Диллон – доцент школы бизнеса Макдоно, Джорджтаунский университет.

Томас Дэвенпорт – почетный профессор информационных технологий и менеджмента, Бэбсон-колледж.

Даниэль Канеман – старший профессор школы общественных и международных отношений при Принстонском университете и партнер консалтинговой компании The Greatest Good. В 2002 году получил Нобелевскую премию в области экономики за свою работу (совместно с Амосом Тверски) о когнитивных искажениях.

Эндрю Кемпбелл – директор Ashridge Strategic Management Centre, Лондон.