Методы спецназа для руководителей

Довольно часто предприниматели или руководители новых предприятий в процессе разработки стратегических решений определяют цели и показатели развития бизнеса и лишь потом задумываются о человеческих ресурсах, начиная подбирать кадры, способные осуществить эти замыслы. Однако наиболее успешные руководители не задаются вопросом, в какую сторону им двигаться, чтобы потом искать людей под выбранное направление. Нет, сначала они добиваются того, чтобы все нужные люди были у них в команде (а ненужные – за бортом), и только потом решают, куда же им идти. Руководитель одной известной нам компании подобрал в команду таких людей, которые одинаково эффективно могли продавать как тракторы, так и заводы.

Рис. 10. Добейтесь, чтобы все нужные люди были в команде

Как много уже было сказано о роли человеческих ресурсов! По мнению гуру менеджмента Джима Коллинза, принцип «сначала кто, а затем что» является ключевым в процессе построения эффективной команды и «великой компании».

Конечно, очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но многие ли командиры подразделений и руководители организаций могут похвастаться достойной командой? Часто они просто торопятся укомплектовать штат. Более того, в российских условиях мы часто сталкиваемся с неоднозначным толкованием понятия хорошей команды.

На вопрос: «Как вы можете охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» – мы можем получить различные ответы от сотрудников и руководителей, считающих себя командой.

В одном случае можно услышать мнение, что в компании царит дружеская атмосфера, люди работают вместе уже не первый год, а поддержание устоявшихся добрых отношений между сотрудниками, гармония и равновесие крайне важны для целостности всей организации.

В другом случае люди будут говорить, что работают рядом с настоящими профессионалами, преданными своему делу и целеустремленными, каждый из которых при этом ценит работу коллег.

Принципиальное отличие между этими ответами состоит в том, что в качестве объединяющего начала выступают разные основания. Личная преданность лидеру, дружеские отношения между сотрудниками не всегда сочетаются с профессионализмом и целеустремленностью. В первом случае мы можем наблюдать семейно-дружественный клан, возглавляемый харизматичным лидером, отцом большого семейства. В такой компании «лицо, приближенное к императору», – это уже должность.

Во втором случае перед нами команда преданных делу людей, ценящих профессиональные качества своих коллег и достигающих поставленных целей под началом опытного руководителя.

Построение организации того или иного типа является сферой ответственности руководителя. Поэтому, прежде всего, решите для себя сами, что вы хотите получить в итоге от своего коллектива. Какой результат на самом деле вас больше устроит?

Формируя команду, руководитель должен тщательно продумать критерии, по которым он будет отбирать людей. Не всегда те, кого вы хотите видеть в команде, действительно ей нужны. Не забывайте, что лидер силен ровно настолько, насколько слаб самый слабый член команды.

Пусть все знают, что вы не станете терпеть в команде бездельников даже из дружеских чувств. По крайней мере, это нечестно по отношению к тем, кто действительно работает.

Часто приходится наблюдать, как наибольшее удовлетворение и пользу от обучения получают именно те сотрудники, которые и так занимали лидирующие позиции в компании и были высоко мотивированы. Вкладывайте больше энергии в тех, кто способен оценить ваши усилия. Оставьте наиболее перспективные участки работы для самых лучших. Это окупится вам сторицей.

Для формирования любой команды, будь то рабочий коллектив или отряд боевых пловцов, подбор кадров является обязательной процедурой. Руководитель, командир или сотрудник отдела кадров на этапе подбора определяет, быть ли кандидату членом команды.

В морской пехоте армии США особое внимание уделяется личности самого вербовщика. Эту функцию доверяют офицерам, имеющим реальный опыт службы в подразделении морской пехоты. Никакое финансирование, маркетинговые усилия или рекламная кампания не компенсируют недостатки и слабости человека, сидящего за столом напротив кандидата.

Когда кандидат оказывается лицом к лицу с офицером, занимающимся вопросами вербовки в специальное подразделение, то у него не должно возникать ни малейшего сомнения в том, что сидящий перед ним человек принадлежит к элите и является именно тем, кем кажется. Один только внешний вид подтянутого офицера, проводящего собеседование, внушает доверие.

Менеджеры по набору персонала не смогут заменить человека, прошедшего службу в спецназе. Только он способен точно сказать, кто может попробовать себя в данной профессии, а кому даже не стоит тратить силы и время на дело, которое явно не для него.

Для более полной оценки способностей кандидата в войсках специального назначения также применяются и различные тесты. Когда я набирал новобранцев в свое подразделение, то проверял не только их физические данные, но скорость и логику мышления.