Методы спецназа для руководителей

Выясните, каковы ваши шансы на успех. Решение о том, как должна проходить операция по освобождению заложников, командир принимает только после того, как выслушает ветеранов, не раз участвовавших в военных конфликтах и побывавших в таких ситуациях. Сначала он вспомнит все, что хотя бы отдаленно напоминает текущее событие. Решение, принятое подобным образом, часто бывает лучшим из возможных. Но, каким бы оно ни было, бойцам все равно придется продемонстрировать свои профессиональные навыки и как следует поработать.

Используйте следующую форму для анализа рискованных проектов.

Таблица 2. Управление рисками решений

Решение: ___________________________________________

В столбце «Что если?» запишите возможные негативные события. В столбце «Что сделать, чтобы не допустить?» укажите меры, направленные на их предупреждение. В столбце «Как снизить негативные последствия?» опишите конкретные мероприятия и процедуры, которые будут немедленно применены в случае наступления нежелательного события.

Заполняйте последовательно каждый столбец. Проведите обсуждение в коллективе. Используйте метод мозгового штурма.

Цифры складывать легко. Другие переменные, которые невозможно измерить количественно, оценивать сложнее. Возникает вопрос: насколько меньше была бы ваша зарплата и насколько меньше было бы у вас полномочий, если бы вам не приходилось принимать подобные решения?[39 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]

Итоги главы

• Оцените риски альтернативных решений.

• Расставьте «красные флажки», обозначьте порог недопустимого риска.

• Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия.

• Определите, что такое минимальный риск.

Будьте кратки, отдавайте четкие приказы

Умение давать четкие и ясные приказы подчиненным, может изменить ход боя. Краткость обязательна. Во время перестрелки невозможно сконцентрироваться на длинном приказе, содержащем слишком много слов.

По правилам радиообмена прежде чем передать сообщение, требуется сначала дважды повторить позывной того к кому обращаешься, и он должен ответить также. Только после этого можно говорить по существу.

Например:

– «Кобра», «Кобра», я «Москва», прием.

– «Москва», «Москва», я «Кобра», прием.

Это долго, а во время боя очень сильно мешает. И мы сокращали эти переговоры до минимума.

Например:

– «Кобра», я «Москва».

– Прием.

Мы учились этому у авиации. Когда во время боевых операций нам приходилось взаимодействовать с вертолетчиками, то мы не раз сталкивались с тем, как они лаконично ведут переговоры. Они даже шутили кратко. Во время одной из операций лейтенант, командир группы, пытался корректировать огонь вертолетов. Он зажег сигнальную дымовую шашку и по радиостанции стал переговариваться с «Воздухом».

– «Воздух», я «Ростов», прием.

– Слушаю.

– Оранжевый дым видишь?

– Наблюдаю.

– Это я обозначил свои боевые порядки.

– Догадываюсь.

Все, кто слышал эти переговоры, смеялись, несмотря на то, что шел бой.

Речь отражает структуру мышления. А качество наших мыслей определяет качество наших управленческих решений. Если вы сами не можете конкретно определить то, что необходимо выполнить или получить в качестве результата, то как вы сможете поставить задачу подчиненному?

Старайтесь выделять главное. Не «зависайте» во время переговоров. Следуйте структуре: что, для чего, когда, где.

Последовательность может меняться в зависимости от значимости того или иного фактора.

Например:

«Подготовьте к завтрашнему дню отчет о региональных продажах за текущий месяц».

А не: «Срочно подготовьте отчет о продажах».

«Пришлите к среде ваши предложения о новых каналах продвижения услуг компании».

А не: «Подумайте о новых возможностях продвижения наших услуг».

«ООО “Ромашка” хотела бы установить 3-ю версию нашего продукта. Свяжитесь с руководством и договоритесь об условиях поставки».

А не: «Узнайте в ООО “Ромашка”, что еще они хотели бы у нас приобрести».

Мотивация команды

Универсальные принципы

Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите.

Джим Коллинз