Межличностный интеллект. Продуктивно взаимодействую с другими

Доктор Адизес приводит интересный пример из собственной жизни. Будучи типом Е и работая над докторской диссертацией, он отправлял своему научному руководителю одну главу за другой. Потом переписывал их заново и слал новые варианты. Однажды он получил письмо: «Дорогой Ицхак! Тебе присвоена степень доктора философии. Остановись!» По словам автора, профессор Ньюмен спас его карьеру. Это письмо открыло Адизесу глаза на его стиль, иначе он бы переписывал свою диссертацию по сей день!

Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенствование? Установите крайний срок принятия решения. Определяя сроки, учитывайте свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант. И самое главное: если вы ввели это правило, не нарушайте его!

E получает удовольствие лишь от творческой составляющей, на которую приходится 20 % процесса принятия решения. Остальных 80 % – детализации и тяжелой рутинной работы – он старается избежать. Помните: успех или провал определяют детали, а не цель.

Ицхак Адизес пишет, что Израилю свойственна E-культура: он не раз наблюдал, как решение несложных проблем превращалось в грандиозные проекты с множеством вариантов, но все это не работало.

В Америке, по его мнению, процветает P-культура, здесь все пытаются сделать сложное простым.

Внедрение. Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения – более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.

Приступив к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если А из вашей команды согласен, что без этого не обойтись. Помните, что чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед. Эмоции помогают Е генерировать идеи, но не реализовывать их. Сбавьте обороты.

Формирование команды. Люди любят E: с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен – и одновременно ненавидят его за то, что он выводит их из душевного равновесия и вносит в их жизнь хаос. Они обижаются на E, считая его грубым и невнимательным. Покажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше – докажите это своими поступками. Помните, что другие тоже имеют право голоса, не перебивайте. Обычно E так поглощен своими идеями, что не слышит, о чем говорят и почему молчат другие. Выберите правильный момент, чтобы обсудить больную тему. Если вам это не по силам, воспользуйтесь помощью I-члена команды.

Управление персоналом. Е свойственна авторитарная манера управления и стремление монополизировать творческое начало подчиненных. Всем E автор дает совет, которому старается следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Обилие идей – сильная сторона Е, но и она может превратиться в недостаток. Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Предупредите сотрудников, что ваше «да» – это и в самом деле «да», только если оно заверено вашей подписью.

Типом Е легко манипулировать с помощью лести, поэтому, нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные, поговорите с A, P и I, опирайтесь на взаимодополняющую команду.

Никогда не унижайте людей публично, ведь оскорбить человека – все равно что выгнать его с работы. Даже если он не уволится, то потеряет интерес к своему делу. Признавайте границы личной жизни подчиненных, не требуйте преданности 24/7. Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.