Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Поэтому в таких ситуациях уместнее играть роль коуча, ведь они проводят сессии с гораздо более опытными и знающими руководителями и собственниками. Другое дело, что те сами хотят, чтобы их «коучили», а ваши подчиненные совсем к этому не стремятся. Но у вас как у руководителя есть право пригласить их на разговор и задать вопросы. Воспользуйтесь этим и постройте беседу как человек, заботящийся о развитии даже очень опытного подчиненного, как заказчик с квалифицированным, но независимым партнером. Будьте готовы показать, что вы вместе с ним готовы учиться в этой ситуации, будьте уважительны и внимательны. Только не заискивайте! Не забывайте, что ваша задача – укрепить ваш авторитет этими переговорами. Но и не общайтесь «сверху вниз». Здесь может быть уместен следующий сценарий.

А. Скажите, что вас беспокоит создавшаяся ситуация, узнайте, что он думает по ее поводу. Далее задайте вопрос: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Здесь вы опираетесь на его опыт, силу и авторитет, предполагаете, что с такими показателями он и не мог не проанализировать своего поведения. В таких переговорах важно не хвалить подчиненного общими оценочными фразами: «Вы такой опытный, авторитетный, умелый и т. д.», так как это почти лишит вас возможности сделать ему при необходимости какое-нибудь критическое замечание либо заметно снизит его эффект. Лучше называть объективные показатели, факты: «Вы столько лет этим занимаетесь», «У вас ежедневно минимум три встречи» и т. д.

Б. Если он начинает анализировать, доброжелательно похвалите его за анализ («хорошо, отлично») и продолжайте спрашивать про то, какие еще варианты поведения могли бы быть.

В. Когда его перечень будет исчерпан, подведите итог: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?» Главное – не давайте в этой ситуации никаких советов, они только снизят ваш авторитет.

Г. Если подчиненный не анализировал ту ситуацию и не собирается этого делать сейчас, если говорит «да, я все правильно сделал», тогда вы все-таки должны показать ему, что результатом не удовлетворены. «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Дальше получите от него согласие, что всегда можно добиться большего, донесите ценности про ошибки и спросите: «Так что можно было бы сделать иначе? Давайте подумаем».

Д. Если вывести на анализ подчиненного все-таки не удалось и вы почувствуете, что чем дольше будете настаивать, тем больше потеряете авторитет, то просто зафиксируйте его позицию. «Правильно ли я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?»

Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, то это уже несколько воинствующая позиция подчиненного. Теперь можно зафиксировать это: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» То есть результат этих переговоров будет следующий: вы не проиграли, не потеряли авторитета, но зафиксировали нежелание подчиненного видеть и признавать свои ошибки, а возможно, и идти вам навстречу. Теперь вам придется больше внимания уделить этому подчиненному, т. е. внимательно наблюдать за его поведением и отношением к вам и к работе.

7. Установление моральных причин ошибки. Этот этап, что называется, факультативный. В каком-то смысле его можно отнести к «фигуре высшего пилотажа». Для его проведения необходимо наличие следующих составляющих:

• авторитет руководителя;

• его желание делать своих подчиненных лучше;

• умение увидеть в данной ситуации моральную причину ошибки.

Если с первыми двумя пунктами пока не все гладко, то можете смело пропускать этот этап и читать о следующем. Если удовлетворительно, то давайте разберемся, какие же моральные причины могут лежать в основе совершенной ошибки.

Это лень, самонадеянность, надежда на авось, мнение «не царское это дело», гордыня, расслабленность от самодовольства, «отключение мозга» в связи с действиями «на автомате», т. е. на рефлексе и «динамическом стереотипе», суета, ненужная спешка и др.