Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Переговорам с подчиненными придает дополнительную сложность еще и то, что выиграть или хотя бы не проиграть в таких переговорах надо сразу по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя[2].

Поэтому простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Например, если просто надавить на подчиненного, это приведет к его демотивации, если пойти ему на уступки, может пострадать авторитет руководителя, и т. д.

Факторы, повышающие сложность переговоров

1. Сложность ситуации.

2. Противоречие интересов сторон.

3. Необходимость хотя бы не проиграть одновременно по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя.

4. Конфликтность, эмоциональность, амбиции, нежелание или неумение договариваться хотя бы у одной из сторон.

И переговоры, и управление подчиненными являются искусством. А это значит, что здесь ценятся нестандартные ходы, создание правил, а не следование им, индивидуальный стиль и т. д. Кроме того, стать мастером в каком-либо искусстве невозможно, лишь прочитав книги. Попробуйте стать мастером в боксе, карате, художественном или даже кулинарном искусстве путем прочтения пусть даже и очень хорошей литературы. Без практики толку будет мало.

Нет гарантии, что по книге рецептов вы приготовите пирог вкуснее, чем ваша бабушка, подобных книг не читавшая. Даже если вы прочитаете энциклопедию о приемах самообороны, то не факт, что вы не будете побиты не занимавшимся единоборствами хулиганом, у которого зато есть обширная практика в уличных драках. Точно так же нет гарантии, что, прочитав все книги по управлению подчиненными и переговорам, вы превзойдете в этом искусстве руководителя, не читавшего книг, но способного одним своим взглядом добиться нужных действий от подчиненного без каких-либо переговоров.

Зачем написана эта книга?

Изучением темы воздействия на поведение людей я заинтересовался в 12 лет, когда для подготовки к докладу на городской конференции по физике прочитал книгу Дейла Карнеги про искусство публичных выступлений. Прочитал и многое из книги сумел применить, что сделало выступление успешным. Я понял, что «это работает», и с тех пор начал расти мой интерес к психологической, а затем деловой и бизнес-литературе. Но главное, я усвоил, что очень многое из прочитанного даже в западных книгах, например по менеджменту, вполне применимо на практике.

Во многом именно эта привычка «изучать и применять» позволила мне довольно рано стать руководителем, а впоследствии вместе с каждой из команд, с которыми мне посчастливилось работать, добиваться поставленных целей. Но сколько бы я ни читал книг по менеджменту, переговоры с моими подчиненными от этого не давались легче…

Нередко во время этих переговоров я чувствовал, что веду себя не очень правильно и эффективно, когда пытаюсь «продавить» подчиненного или, наоборот, боясь его ухода, иду ему на уступки. Когда наталкиваюсь на сопротивление или недовольство, не знаю, что ответить на неожиданный выпад, проявляю лишние эмоции и т. д.

Мне очень хотелось в каждом таком эпизоде понять, что именно я делаю не так и как вообще надо поступать в таких случаях. Совершая одну ошибку за другой, я искал книгу, в которой было бы написано, как правильно вести себя в той или иной сложной ситуации с сотрудником.

Как вы догадываетесь, я так и не нашел такой книги. Однако в процессе поисков я смог найти ответы на многие свои вопросы и научился избегать прежних ошибок. У меня накопились знания и практический опыт. И сегодня я решил их обобщить, систематизировать и написать для своих коллег по управленческому цеху ту книгу, которую сам так долго искал, чтобы, столкнувшись со сложной ситуацией с подчиненным, вы знали, что есть книга, в которой вы можете прочитать, на что имеет смысл опираться, от чего можно отталкиваться и чего делать не стоит.

Откуда возникли сценарии, представленные в книге?

Все сценарии этой книги основаны на практике и проверены практикой.

Во-первых, это проанализированный мой личный управленческий опыт. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и резкого сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившуюся команду. И опыт внедрения проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас в книге теперь собираюсь предостеречь.