Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Через какие каналы будете искать замену: служба управления персоналом, специальные сайты, социальные сети, знакомства в профессиональной среде и т. д.?

Какие требования вы выдвинете к тому, кто заменит ФИО 1? Ведь вы наверняка не всем были довольны в работе ФИО 1? Какие условия оплаты труда вы предложите тому, кто его заменит? О чем вы его сразу предупредите? Каких ошибок с ним уже не допустите? Какие плюсы сможете извлечь из его энергии и приверженности на первых порах? Что вы сделаете, чтобы эту энергию и приверженность сохранить? Какими способами и методами будете обучать его? Сколько времени понадобится на передачу дел? Как вы это организуете? На какие результаты работы данного сотрудника вы сможете рассчитывать через три месяца, полгода и год при реализации вашего сценария?

Резервный сценарий нужно создать таким же привлекательным, как и основной.

Теперь напишите ответы на эти вопросы применительно к ФИО 2, ФИО 3 и т. д. Проделайте это и по отношению к тем сотрудникам, которые не являются вашими прямыми подчиненными, но чьего ухода вы бы очень не хотели. Все это займет у вас не более часа. Но возможно, этот час станет одной из самых эффективных инвестиций вашего времени, и вы обретете силу безразличия к уходу любого из ваших подчиненных. Сценарий, в котором они все работают, для вас желанен. Но и сценарий, в котором каждый из них либо все они покинут компанию в любой момент, для вас в конечном итоге равно приемлем. Добейтесь этого. Найдите такие выгоды от их ухода, которые позволят уравновесить приемлемость этих сценариев.

Теперь, будучи готовым потерять любого из своих подчиненных в любой момент времени, вы гораздо сильнее, чем раньше. Вы не позволите подчиненным игнорировать ваши требования. Не уступите им, если это нецелесообразно. Справедливо накажете любого из них или проведете с ним серьезный или неприятный разговор, не боясь, что тот уволится.

Сможете добиться внедрения любых изменений, так как сопротивление со стороны подчиненных вам уже не страшно. Расстанетесь с любым из них, если это вам потребуется. Иными словами, ментально вы уже готовы поступать, исходя из целесообразности, т. е. от силы, а не от слабости.

Хотя психологически вы можете быть все равно не готовы, если для вас еще небезразличны реплики, эмоции, обиды подчиненных в ответ на ваши справедливые и целесообразные действия. «А вдруг он обидится?» «А вдруг он будет считать меня плохим руководителем?» «А вдруг она расплачется?» «А вдруг он ответит мне жестко?» «А вдруг он будет давить на меня?» Пока у вас есть страх такого сценария, вы психологически слабее вашего подчиненного, который, видимо, не очень переживает, что же вы о нем подумаете. Вырабатывать силу безразличия к таким возможным реакциям необходимо перед каждыми конкретными переговорами.

Как только вы начнете накапливать опыт успешных для вас, но не очень приятных для подчиненных переговоров, вы будете все больше убеждаться, что ничего страшного после них не происходит. И тогда обретете так необходимую каждому руководителю силу безразличия – это и будет вторым «китом» в сложных переговорах с подчиненными, т. е. вторым необходимым условием для успешного применения сценариев данной книги.

Сочетание уверенности и корректности

Вместе с Игорем Рызовым, с которым мы написали книгу «Подготовка к «Управленческому поединку» и сложным переговорам»[6], мы разработали модель, характеризующую типы поведения переговорщиков в ситуации прямого противостояния интересов. Модель универсальна, и нашу с ним статью[7] я привожу здесь с небольшой адаптацией к данной книге. А потом прокомментирую, как она соотносится с ведением сложных переговоров с подчиненными.

«Переговоры в ситуации «кто кого?», «по-твоему или по-моему?»

Когда за столом переговоров дело доходит до этапа «кто кого?», «по-твоему или по-моему?», до стремления каждой из сторон достичь своего интереса, то начинается жесткая, а порой и непримиримая борьба. Почему же так происходит? Одной из самых важных причин, на наш взгляд, является то, что переговорщик при борьбе за взаимоисключающие интересы придерживается привычной для себя линии поведения, которая далеко не всегда эффективна. Мы предлагаем рассмотреть нашу классификацию типичных моделей переговоров в ситуации «кто кого?», а также следующих из нее рекомендаций по ведению переговоров.

Но сначала давайте посмотрим, что происходит во время борьбы в ситуации «кто кого?». Во время переговоров, как и во время войны, есть два этапа – бой и маневры. Карл фон Клаузевиц сказал: «Бой – это измерение духовных и физических сил путем непосредственного взаимного столкновения сторон». Так вот, борьба на стадии «кто кого?» – это аналог боя.