Миф о мотивации

Предположим, как полагает Малкольм Гладуэлл[15], стать специалистом в каком-либо деле или области деятельности можно примерно за 10 тысяч часов сосредоточенной работы. Для начала будем считать, что именно Малкольму первому пришла в голову эта идея. Если в целом он прав (не буду язвить, он всегда прав… зато у меня волосы лучше), то обычному человеку нужно трудиться около сорока часов в неделю на протяжении пяти лет, чтобы добиться высот на любом избранном поприще. Однако у большинства из нас нет сорока часов в неделю на достижение грандиозной цели – разумеется, если речь идет не о карьере. Впрочем, даже в этом случае большую часть времени мы пользуемся уже имеющимися навыками, вместо того чтобы осваивать новые, которые могут привести к успеху. Мы становимся чемпионами в карьерной гонке – конечно, не на мировом уровне, не в топовых 0,01 процента, но определенно более квалифицированными, чем остальные 95 процентов населения.

Отлично! Необязательно быть бегуном мирового класса, чтобы пробежать марафон (банально, да), но если вы достигли этой своей цели, вы достигли того, что никогда не сделает 99,999 процента населения. Поскольку обычный человек может подготовиться к марафону менее чем за год, то, с этой точки зрения, достижение звания чемпиона можно считать отличной альтернативой пяти годам усилий по методу Гладуэлла. К тому же вы же не собираетесь достигать высочайшего класса во всех видах деятельности. Достичь такого уровня в разных, иногда противоположных занятиях невероятно сложно.

Как сказал Гладуэлл в подкасте The Forward велогонщика Лэнса Армстронга:

Если вы СЕО[16] или основатель бизнеса, то не можете максимально оптимизировать какую-то одну характеристику, поскольку этим поставите под угрозу свою способность достичь высокого уровня в любой другой сфере…

Управление организацией или открытие бизнеса – это четыре-пять разных задач, не имеющих ничего общего. Поэтому быть хорошим управляющим и оптимизировать любой аспект работы компании – разные вещи… Быть хорошим управляющим значит говорить своим сотрудникам: «Это ваша задача, и вы за нее отвечаете», даже несмотря на то, что они по определению не так хороши в этом деле, как вы.

Мой редактор в журнале New Yorker Дэвид Ремник пишет лучше, чем 95 процентов сотрудников, которые у него работают. Он постоянно вынужден принимать статьи, не такие хороши, как те, что написал бы он сам. Так что, если бы он был абсолютно честным и говорил: «Я не могу принять такой материал», журнала просто не было бы.

Такая же проблема у триатлониста. В какой-то момент я обязан признать, что не могу оптимизироваться до уровня исключительного бегуна, потому что должен также повысить уровень плавания или езды на велосипеде.

С этой проблемой вы сталкиваетесь каждый день. Уделите слишком много внимания любому аспекту работы – и пострадают остальные. Работайте слишком много над одной областью бизнеса – и в других начнутся сложности. Слишком сосредоточьтесь на любой части своей жизни – и в других все пойдет вразнос. Вот почему так трудно достичь высочайшего класса в чем бы то ни было, тем более сразу в нескольких делах. Именно поэтому вам и не нужно пытаться приблизиться к нему. Достигайте в любом начинании уровня выше 90–95 процентов и вы станете чрезвычайно успешны и довольны собой. Перфекционизм тут не уместен.